Facteurs clés de succès de la gestion des connaissances et capacités d’innovation des entreprises nigériennes

Accepted Manuscript Title: Facteurs cl´es de succ`es de la gestion des connaissances et capacit´es d’innovation des enterprises nig´eriennes Author: Tahirou Younoussi Meda Adama PII: DOI: Reference:

S2214-4234(17)30048-0 http://dx.doi.org/doi:10.1016/j.rgo.2017.05.004 RGO 78

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Please cite this article as: Tahirou Younoussi Meda Adama Facteurs cl´es de succgravees de la gestion des connaissances et capacit´es d’innovation des enterprises nig´eriennes (2017), http://dx.doi.org/10.1016/j.rgo.2017.05.004 This is a PDF file of an unedited manuscript that has been accepted for publication. As a service to our customers we are providing this early version of the manuscript. The manuscript will undergo copyediting, typesetting, and review of the resulting proof before it is published in its final form. Please note that during the production process errors may be discovered which could affect the content, and all legal disclaimers that apply to the journal pertain.

LA REVUE GESTION ET ORGANISATION 00 (2015) 000–000

Available online at www.sciencedirect.com

Tahirou Younoussi Meda Adama

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Département d’économie-gestion, Université de Tahoua, BP 255 Tahoua, République du Niger

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Facteurs clés de succès de la gestion des connaissances et capacités d’innovation des enterprises nigériennes

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Journal homepage: www.elsevier.com/locate/rgo

ABSTRACT

Article history:

L’acquisition et le maintien d’un avantage concurrentiel durable sont de plus en plus liés à la vitesse d’introduction des nouveaux produits sur le marché par rapport aux concurrents mais surtout à l’efficacité de la gestion des connaissances. Cette efficacité repose essentiellement sur l’identification des facteurs clés de succès (Huang et Lai 2014 ; Karami et al 2015). Ces derniers doivent favoriser l’acquisition, le partage, l’utilisation et l’exploitation des connaissances pouvant améliorer la capacité des entreprises à innover. En effectuant un test du modèle de recherche proposé à partir d’une enquête réalisée auprès de 237 entreprises locales sélectionnées, les résultats montrent l’influence que les différents facteurs ont sur l’efficacité de la gestion des connaissances de ces entreprises et la manière dont cette efficacité influence leur capacité d’innovation.

Accepted 00 February 00 Keywords: facteurs clés de succès, efficacité de la gestion des connaissances,

capacité

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d’innovation, entreprises nigériennes

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Received in revised form 00 January 00

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Received 00 December 00

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ARTICLE INFO

© 2015 Holy Spirit University of Kaslik. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved. Peer review under responsibility of Holy Spirit University of Kaslik.

1. Introduction

Le fondement de la compétitivité des organisations dans l’économie contemporaine n’est plus basé sur les ressources physiques et tangibles des firmes mais sur leurs connaissances (Wong et Aspniwall 2005). De plus, l’objectif principal des systèmes d’information est passé de la gestion de l’information à celle de la connaissance. En effet, les connaissances sont considérées par la Knowledge Based View comme les plus précieux des actifs car sources importantes d’innovation et de la compétitivité des firmes. Avec l’émergence de l’économie basée sur le savoir, elles sont même perçues comme la seule raison d’être de la firme (Weick et Westley, 1996). Cet intérêt pour les connaissances a soulevé la question de leur gestion pour de nombreuses entreprises nigériennes. La gestion des connaissances consiste d’après Von Krogh (1998) à identifier et à développer des connaissances collectives dans une organisation pour l’aider à faire face à la concurrence. Elle regroupe également l’ensemble des procédures visant à créer, acquérir, partager et appliquer des connaissances (Becerra-Fernandez et Sabherwal 2014). Son adoption accroitrait l’efficacité organisationnelle et aiderait non seulement les salariés à être plus innovants mais aussi à développer leurs aptitudes entrepreneuriales (Noordin et al 2013). Cependant, sa réussite est liée à l’identification des facteurs de clés de succès qui l’influencent fortement. La prise en compte de ces facteurs est absolument

* Corresponding author. Tel.: + 227 96764903 E-mail address: [email protected] Peer review under responsibility of Holy Spirit University of Kaslik. 2214-4234/$ – see front matter © 2015 Holy Spirit University of Kaslik. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved. http://dx.doi.org/10.1016/j.rgo.2013.10.012

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essentielle pour que la gestion des connaissances devienne une stratégie concurrentielle clé pour les organisations (Liebowitz 1999). Les ignorer, rendrait inefficace toute initiative de gestion des connaissances et compromettrait les efforts de l’organisation à atteindre les objectifs fixés. Or, la création des nouvelles connaissances est considérée comme une première étape de la démarche de construction de la capacité d’innovation de l’entreprise (Krstic et Petrovic 2012). Cette capacité d’innovation est considérée comme étant la capacité de l’entreprise à transformer continuellement des connaissances et idées en des nouveaux produits, processus et systèmes (Lawson et Samson 2001). Cependant, si les facteurs clés de succès ont pour finalité de favoriser la création, le partage et l’utilisation des connaissances, alors se pose la question de leur relation avec la capacité d’innovation des entreprises. Comment les facteurs clés de succès de la gestion des connaissances améliorent t-ils la capacité d’innovation des entreprises nigériennes ? En fait, rares sont les travaux au Niger qui se sont jusque là intéressés aux liens existant entre ces notions mais aussi à identifier ces facteurs et leurs caractéristiques. En 2014 et 2015, la chambre de commerce, d’industrie et d’artisanat du pays a plusieurs fois souligné le manque d’études empiriques sur le sujet. Par ailleurs, l’influence de certaines pratiques culturelles comme la tradition orale bien présente dans de nombreuses PME encourage la rétention des connaissances, entrave leur partage et leur création et retarde considérablement les initiatives d’innovation.

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L’objectif de cet article est donc d’identifier et de tester les facteurs clés de succès qui déterminent l’efficacité de la gestion des connaissances dans les entreprises nigériennes. Cette efficacité devrait à la suite influencer la capacité d’innovation de ces entreprises. Pour cela, l’étude est organisée en trois parties. La première présente le concept de gestion des connaissances, ses facteurs clés de succès et celui de capacité d’innovation, la seconde présente le modèle et les hypothèses de recherche, la troisième aborde la démarche méthodologique adoptée et les résultats.

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2. Les fondements conceptuels 2.1 La gestion des connaissances

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La gestion des connaissances est un concept extrêmement large qui trouve ses racines dans des disciplines et des domaines variés que sont la philosophie, la sociologie, l’économie et la gestion (Prusak et al 2001). Ayant émergé dans les années 90, elle est aujourd’hui considérée comme une école de pensée à part entière (Birkinshaw 2001). Son évolution a été significative depuis quelques années au point que le début du 21ème siècle ait été considéré par des nombreux auteurs comme celui de la gestion des connaissances (Hong et Stahle 2005). Gupta et al (2000) la définie comme un processus qui aide les organisations à trouver, sélectionner, organiser, diffuser et transférer une information et une expertise au sein d’une organisation pour supporter et améliorer la performance de ses activités. Nonaka (1991), la considère comme un processus pour capturer les connaissances de la firme afin de les utiliser pour encourager l’innovation. La littérature souligne l’importance de la gestion des connaissances dans les organisations contemporaines et la considère comme un prérequis à leur succès (Kogut et Zander, 1996). Elle contribuerait également à la performance financière des entreprises en développant leurs compétences de base et en améliorant la qualité de leurs produits (Davenport et Prusack 1998). Considérée comme une capacité à construire au fil du temps (Leonard-Barton 1995), elle peut être repartie en trois grandes dimensions que sont l’acquisition, la conversion et l’application des connaissances (Salina et Wan Fadzilah, 2008). L’acquisition des connaissances est considérée par Cohen et Levinthal (1990), Inkpen (1998) comme l’apprentissage de l’information, de la technologie et du savoir-faire disponibles pour accroitre l’efficacité de l’organisation. L’application des connaissances fait référence à la capacité de l’entreprise à traiter et à utiliser des connaissances pour soutenir les décisions prises et les actions menées mais aussi pour résoudre des problèmes et améliorer les affaires (waribugo et al 2016). La conversion des connaissances consiste à organiser les connaissances qui ont été créées ou acquises et appliquées de sorte qu’elles deviennent plus formalisées et accessibles. Deux principaux modèles de gestion des connaissances sont identifiés par la littérature. Le premier s’intéresse aux théories qui se concentrent sur les connaissances des individus et la construction des connaissances (McAdam et McGreedy 1999). Le second repose d’après Steyn (2004) sur les théories qui se focalisent sur les technologies de l’information s’intéressant à la création de bases de données pour stocker des informations et les rendre disponibles mais aussi à la manipulation des connaissances explicites. Cependant, il est aussi reconnu que la gestion des connaissances pose d’énormes défis aux organisations dont notamment la défaillance d’aligner les efforts de gestion des connaissances aux objectifs stratégiques fixés (Fontaine et Lesser 2002). Lorsque cette situation se produit, le temps consacré et les efforts fournis sur les projets ont peu d’impact alors que les besoins essentiels ne sont pas traités ou simplement ignorés. Les autres challenges sont selon les auteurs, la création des référentiels de connaissance sans envisager la nécessité de gérer leur contenu et le fait de ne pas comprendre et de relier la gestion des connaissances aux travaux quotidiens des employés. De nombreux autres obstacles à son bon déroulement ont été également identifiés. Le manque d’engagement de la direction (Chua 2004), le manque des infrastructures technologiques (Chong et Choi 2005), le manque de structure et de culture organisationnelle (Riege 2005), le manque de méthode (Chong et Choi 2005), la retraite et la défection du personnel (Riege 2005).

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Au Niger, le concept de gestion des connaissances n’a commencé à être réellement appliqué que durant la décennie passée quand des firmes multinationales comme Microsoft et Hewlett Packard ont apporté leurs pratiques et leurs applications dans le pays. Mais jusqu'à une période récente en particulier, l’acquisition, le partage, la diffusion et la conservation des connaissances se faisaient par le biais des traditions orales. Le poids de ces traditions pèse encore sur la vie et le management moderne des entreprises locales entrainant souvent des blocages dans leur fonctionnement. Ainsi, le manque d’outils technologiques et l’influence du dialogue non codifié plutôt qu’au contact technologique ne favorisent pas le stockage, la préservation et la diffusion des connaissances. La difficulté à distinguer réellement entre les données, les informations et les connaissances dans de nombreuses organisations nigériennes ne facilite la gestion des connaissances. La tendance à se focaliser sur le présent et non sur le futur ne permet pas aux entreprises locales de développer leur « mémoire du future » grâce à l’acquisition des nouvelles connaissances. Ces obstacles ne facilitent pas leur adaptation aux changements et retardent très souvent le déclenchement d’un processus d’innovation ou l’adoption d’un nouveau procédé de production.

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2.2. La capacité d’innovation

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L’innovation agit comme le mécanisme par lequel les organisations produisent de nouveaux produits, processus et systèmes nécessaires pour s’adapter à l'évolution des marchés, des technologies et des modes de concurrence (D’Aveni 1994). Mais elle ne peut avoir lieu que si l'organisation dispose d’une capacité d'innovation. Cette capacité d’innovation renvoie aux connaissances et compétences nécessaires à l’entreprise pour utiliser efficacement, maitriser et améliorer les technologies existantes et pour en créer des nouvelles (Lall 1992). Elle est considérée par Xu et al (2008), Foroudi et al (2016) comme étant la capacité à accéder, élaborer et appliquer des technologies innovantes pour concevoir ou fabriquer. Teece et Pisano (1994) l’associent aux ressources que possède la firme et qui lui permettent d’explorer et d’exploiter des opportunités pour répondre rapidement aux besoins du marché. Cette aptitude à introduire rapidement des nouveaux produits et à adopter les nouveaux procédés nécessaires est centrale à l’avantage concurrentiel des firmes (Guam et Ma 2003). Elle est également associée à la capacité organisationnelle de la firme à apprendre mais aussi à accumuler et à coordonner ses compétences clés. Les premiers travaux réalisés dans le domaine s’étaient appuyés sur les concepts de créativité personnelle (De Bono 1973) et de capacité d’absorption (Cohen et Levinthal 1990 ; Zahra et George 2002). Ils montrent l’aspect tacite et non modifiable de la capacité d’innovation ainsi que sa corrélation avec la capacité d’exploitation des connaissances externes et la performance organisationnelle. D’après Christensen (1995), le concept est multidimensionnel. Ainsi, Guan et Ma (2003) ont identifiées sept dimensions que sont l’apprentissage, les R & D, la production, le marketing, l’allocation des ressources, la planification stratégique et les aspects organisationnels. Lawson et Samson (2001) ont également présenté sept dimensions que sont la vision et la stratégie, l’exploitation de la base de compétence, l’intelligence organisationnelle, la gestion de la créativité, la structure organisationnelle, la culture et la gestion technologique. Zawislak et al (2012) ont mis en avant quatre dimensions : la capacité de développement technologique, la capacité opérationnelle, la capacité de gestion et la capacité transactionnelle. Wang et Ahmed (2004) ont proposé cinq dimensions: le produit, le procédé, le marché, le comportement et la stratégie d’innovation. Enfin, Ngo et O’Cass (2009) ont suggéré 3 dimensions que sont la possession, l’application et l’utilisation complète. Teece et Pisano (1994) ont identifié quatre éléments qui semblent avoir des effets sur la capacité de la firme à innover. Ce sont : la culture (en influençant la manière de faire dans l’entreprise ou en indiquant ce qui est plus précieux pour l’entreprise), les ressources (à travers leur dotation qui marquent la différence en termes d’innovation), la compétence (en fournissant à la firme l’aptitude à exploiter des idées innovantes, à résoudre des problèmes) et les connaissances (car l’innovation est le résultat de la combinaison des anciennes et nouvelles connaissances pour avoir des nouveaux produits, techniques et marchés). 2.3 Les facteurs clés de success

Comment obtenir un système efficace de gestion des connaissances ? En fait, beaucoup d’organisations se posent cette question lorsqu’elles décident de mettre en place la gestion des connaissances qui peut être déterminante pour la réussite de leurs activités (Moffet et al 2003). Plusieurs facteurs clés influenceraient positivement les initiatives de gestion des connaissances (Valmohammadi 2010). Ils sont définis par Rockart (1979) comme des domaines dans lesquels des résultats jugés satisfaisants assureront le succès d’une performance compétitive de l’organisation. Pour Rajan et Batnagar (2008), ce sont des facteurs ou paramètres nécessaires pour assurer le succès continu d’une organisation et ces facteurs représentent les domaines de gestion auxquels une attention particulière et continue doit être accordée pour obtenir une performance élevée. En termes de gestion des connaissances, ils peuvent être également considérés comme les activités et les pratiques qui devraient être prises en compte pour assurer la réussite de la mise en place de la gestion des connaissances (Wong 2005). Ces pratiques doivent être enrichies si elles existent déjà ou développées lorsqu’elles ne sont pas encore mises en œuvre. Parmi ces facteurs, certains sont considérés comme étant internes car contrôlés directement par les entreprises. Seghidi et Zand (2012) les qualifient d’organisationnels. Ceux qui sont considérés comme externes sont faiblement contrôlés par les entreprises et liés à leur environnement externe. Ils constituent aussi bien des opportunités que des menaces à la mise en place de la gestion des connaissances (Moffet et al 2003). D’après la littérature, les premiers travaux dans l’identification des facteurs clés de succès de la mise en place de la gestion des

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Tableau 1 - Facteurs clés de success abordés généralement dans la littérature Les auteurs

Les facteurs clés de succès

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connaissances ont été proposés par Davenport et al (1998), Liebowitz (1999), Choi (2000), Skyrme et Amidon (1997), Holsapple et Joshi (2000). Ainsi, Davenport et al (1998) ont identifié huit facteurs dans leurs investigations portant sur 24 organisations. Holsapple et Joshi (2000) ont souligné l’importance du rôle des influences de l'environnement, tels que la mode, les marchés, la concurrence, ainsi que le climat social, politique, économique et éducatif dans la gestion des connaissances organisationnelles. Skyrme et Amidon (1997) ont mis en évidence sept facteurs clés de succès dont un forte relation dans les affaires, une vision convaincante, le leadership de la connaissance, une culture de création et de partage de connaissance, l’apprentissage continu, une infrastructure technologique bien développée et un processus de connaissance organisationnelle systématique. Wong et Spinwall (2005), en ont identifié 11 dont le leadership, le soutien au leadership, la culture, la technologie de l’information, les stratégies et les buts, l’évaluation, l’infrastructure organisationnelle, le processus et activités organisationnelles, la gestion ressources et formation ainsi que des ressources humaines. Les travaux les plus importants sont regroupés dans le tableau 1.

Nombre de fois abordé 17

Skyrme et Amidon (1997), Davenport et al (1998), Liebowitz (1999), Damodaran et Olphert (2000), Holsapple & Joshi (2002), Wong (2005), Lin (2006), Bishop et al (2008), Sedighi et Zand (2012), Huang et Lai ( 2014), Karami et al (2015), Seyedyoussefi et al (2016)…

Stratégie des connaisances

Jennex et Olfmann (2005), Liebowitz (1999), Damodaran et Olphert (2000), Wong (2005), Akhavan et al (006), Al Mabrouk (2006), Bishop et al (2008), Yang et Yeh (2010), Gloet et Samson (2012), Sedighi et Zand (2012), Karami et al (2015)…

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Soutien du management et du leadership

Davenport et al (1998), Damodaran et Olphert (2000), Hasanali (2002), Wong (2005), Akhavan et al (2006), AlMabrouk (2006), Bishop et al (2008), Yang & Yeh (2010), Gloet et Samson (2012), Jennex et Olfmann (2005), Nevo et Chan (2007), (Alrawi et al 2016)…

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Infrastructures organisationnelles

Liebowitz (1999), Skyrme et Amidon (1997), Holsapple et Joshi (2002), Hasanali (2002), Hung et al (2005), Akhavan et al (2006), Lin (2006), Yang et Yeh (2010), Sedighi et Zand (2012), Jennex et Olfmann (2005), Nevo et Chan (2007)…

Mesure

Liebowitz (1999), Skyrme et Amidon (1997), Damodaran et Olphert (2000), Holsapple et Joshi (2002), Hasanali (2002), Wong (2005), Hung et al (2005), AlMabrouk (2006), Bishop et al (2008), Sedighi et Zand (2012)

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Formation

Jennex et Olfmann (2005), Damodaran et Olphert (2000), Wong (2005), Al Mabrouk (2006), Lin (2006), Yang et Yeh (2010), Gloet et Samson (2012)

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Récompenses, incitations, motivation des employés

Davenport et al (1998), Liebowitz (1999), Jennex & Olfmann (2005), Hasanali (2002), Wong (2005, Hung et al (2005), Al Mabrouk (2006), Bishop et al (2008), Lin (2006), Nevo et Chan (2007), Yang et Yeh (2010)

Disponibilité des resources

Damodaran et Olphert (2000), Holsapple et Joshi (2002), Wong (2005), Hung et al (2005), Al Mabrouk (2006), Sedighi et Zand (2012), Jennex et Olfmann (2005),

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La culture

Infrastructure technique

Davenport et al (1998), Liebowitz (1999), Hasanali (2002), Wong (2005), Al Mabrouk (2006), Bishop et al (2008), Gloet et Samson (2012), Sedighi et Zand (2012), Huang et -Lai (2014) Rohajawati et al (2016),

Processus

Holsapple et Joshi (2002), Wong (2005), Hung et al (2005), Akhavan et al (2006), AlMabrouk (2006), Lin (2006),Jennex et Olfmann (2005), Akhavan et al (2006), Huang et Lai (2014) Wong (2005), Al Mabrouk (2006), Yang et Yeh (2010), Sedighi & Zand (2012), Karami et al (2015), Sameeni et Alvi (2016)

Structure et architecture de connaissance Gestion des ressources humaines Intégration dans la routine organisationnelle Capacité à générer de l’innovation Marketing Qualité des connaissances Qualité du système

Damodaran et Olphert (2000), Bishop et al (2008), Jennex et Olfmann (2005), Nevo et Chan (2007) Lin (2006) Al Mabrouk (2006) Nevo et Chan (2007) Nevo et Chan (2007)

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3. Modèle de recherche, hypothèses et démarche méthodologique 3.1 Modèle et hypothèses de recherche

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TIC

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Culture organisationnelle

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Les travaux évoqués ci-dessus restent généraux et ne permettent pas de classifier les facteurs identifiés par ordre d’importance. Ces facteurs peuvent être regroupés en 3 grandes catégories pour former le modèle théorique de l’étude. Ainsi, les TIC peuvent être considérées comme étant techniques (FT), les infrastructures et culture, les stratégies des connaissances comme étant organisationnelles (FO). Le leadership et soutien, la formation et la GRH comme humains (FH). Ils sont essentiels pour l’adoption et l’efficacité de la gestion des connaissances qui améliorent la capacité d’innovation des entreprises (voir figure 1).

Efficacité de la GC

Infrastructures organisationnelles Leadership et soutien

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Formation GRH

Capacité d’innovation

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Stratégie de GC

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Figure 1: le modèle théorique proposé

Les TIC jouent un rôle essentiel dans le succès de la gestion des connaissances. Ainsi, l’utilisation des bases de données, des plates formes et réseaux de connaissances, d’internet, d’intranet, de gestion de relation client et de workflow… permet d’acquérir, de transformer, de distribuer et d’intégrer des connaissances (Karami et al 2015). D’après Hendricks (1999), les TIC ont une influence directe et indirecte sur le partage de l’information en accomplissant les quatre fonctions suivantes: l’élimination des obstacles, l’obtention d’information en fournissant des canaux de réception, la correction des flux de processus et l’identification des sources de connaissances. Elles faciliteraient aussi la recherche d’information, la collaboration et la communication entre les membres de l’organisation (Wong 2005 ; Hajiabedin et Amani 2016). Elles donnent aussi aux entreprises l’opportunité de diffuser en interne les connaissances acquises dans les relations inter-firmes pour renforcer les capacités d’innovation (Gold et al 2001). Pour cela, elles doivent être simples, faciles à utiliser et prêtes à satisfaire les besoins des utilisateurs. H1: les TIC ont une influence positive sur l’efficacité de la gestion des connaissances des entreprises nigériennes La culture organisationnelle peut être considérée comme des croyances, des valeurs, des normes, et des coutumes sociales qui régissent le comportement et les actions des individus dans une organisation (Wong 2005). Elle tend à promouvoir et à encourager l’apprentissage organisationnel, l’acquisition et le partage des connaissances lorsqu’elle est favorable à la gestion des connaissances. Elle facilite la mise en place et l’amélioration de la gestion des connaissances (Seyedyoussefi et al 2016). Elle permet également le développement d’une culture de collaboration et d’échange, d’un environnement de confiance entre les salariés pour la création et la diffusion des connaissances (Seghidi et Zand 2012). H2: la culture organisationnelle a une influence positive sur l’efficacité de la gestion des connaissances des entreprises nigériennes

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Les infrastructures organisationnelles visent à nommer un responsable chargé de la gestion des connaissances, à organiser les rôles et responsabilités pour l’exécution des tâches et la prise d’initiatives de gestion des connaissances (Wong et Aspinwall 2005). Elle consiste pour Davenport et al (1998), à définir un ensemble de rôles et à mettre sur pied des équipes pour effectuer des tâches liées aux connaissances. La coordination de ces rôles et le développement des équipes spécialisées permettent d’adopter et d’organiser plus efficacement les opérations de gestion des connaissances. D’après Seghidi et Zand (2012), une initiative de gestion des connaissances a peu de chance d’aboutir si ces rôles ne sont pas clairement définis et si les objectifs de l’équipe formée ne sont pas précis. Les infrastructures organisationnelles mises en place pourraient favoriser non seulement la collaboration des salariés mais aussi le partage et le développement des connaissances organisationnelles (Huang et Lai 2014).

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H3: les infrastructures organisationnelles ont une influence positive sur l’efficacité de la gestion des connaissances des entreprises nigériennes

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Les leaders d’entreprise peuvent servir de modèle aux salariés en affichant un comportement privilégiant la gestion des connaissances. Ils peuvent partager leurs connaissances, encourager, soutenir l’apprentissage et la formation, la recherche des idées et connaissances nouvelles et inciter les employés à les imiter (Holsapple et Joshi 2000). Ils sont généralement chargés de la définition des objectifs et stratégies en matière de connaissance pour aider à la prise des décisions et charger aussi de promouvoir la création et le partage des connaissances (Greengard 1998 ; ). Leur rôle de gestionnaire des connaissances est également essentiel pour la création de valeur et le succès à long terme de l’entreprise par la mise en œuvre d’actions appropriées et le développement des stratégies d’apprentissage (Alrawi et al 2016). Avec des programmes de conduite de changement et d’amélioration des activités au sein des entreprises, leur soutien et leur engagement sont indispensables pour les initiatives de gestion des connaissances (Davenport et al 1998). Ce soutien peut être transformé en efforts concertés et coordonnés pouvant contribuer au succès de la gestion des connaissances.

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H4: le leadership et son soutien ont une influence positive sur l’efficacité de la gestion des connaissances des entreprises nigériennes

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Les organisations apprenantes ne considèrent pas la formation comme un coût budgétaire mais plutôt comme un investissement stratégique (Mondy et al 2002). Une formation des employés sur la nécessité de la gestion des connaissances et sur l’importance des connaissances comme ressources essentielles et stratégiques à la survie et à la performance des entreprises entraîne le succès de la gestion des connaissances. Cette reconnaissance du caractère précieux des connaissances montre qu’elles méritent d’être partagées et développées pour la performance de l’entreprise. La formation aurait également un impact positif sur le processus de gestion des connaissances lorsqu’elle est liée à la créativité et à la résolution des problèmes organisationnels (Yahya et Goh 2002). Elle permettra aux salariés de développer des comportements qui soutiendront l’apprentissage organisationnel, le partage des informations et la maitrise d’outils technologiques pour mieux gérer les connaissances.

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H5: la formation a une influence positive sur l’efficacité de la gestion des connaissances des entreprises nigériennes Des travaux comme ceux de Cavusgil et al (2003), Goh (2002), Shazad et al (2016) indiquent que la stratégie des connaissances est vitale à l’efficacité de la gestion des connaissances. Cette stratégie montre comment une organisation peut déployer ses capacités et ressources pour réaliser ses objectifs de gestion des connaissances (Liebowitz 1999). Elle concerne aussi le développement d’une vision partagée, l’implication et le soutien de tous les employés dans la gestion des connaissances. Pour cela, elle doit être bien intégrée à la stratégie de l’organisation et se focaliser sur sa compétence fondamentale. Seghidi et Zand (2012) estiment que la stratégie des connaissances fournie aux employés un répertoire ontologique des connaissances et d’outils permettant de réaliser des initiatives de gestion des connaissances qui soutiennent les objectifs et misions de l’entreprise, renforcent sa position concurrentielle et créent de la valeur pour les actionnaires. H6: la stratégie des connaissances a une influence positive sur l’efficacité de la gestion des connaissances des entreprises nigériennes Des auteurs comme Sveiby (2001), Karami et al (2015), Figueiredo et al (2016) considèrent que la gestion des employés influence considérablement la gestion des connaissances. Les employés sont au cœur de la création des connaissances organisationnelles (Holsapple et Joshi 1997). Ils sont chargés de l’acquisition, de l’identification, du développement et de l’application des connaissances afin de créer de la valeur et de réaliser les objectifs de l’entreprise. Ainsi, leur recrutement et leur maintien au sein de l’entreprise sont d’une importance stratégique. Ils doivent être encouragés pour communiquer, partager et transformer les connaissances tacites lors de l’exécution des tâches en processus continue d’amélioration et d’innovation (Cruise O’Brien, 1995). H7: la GRH a une influence positive sur l’efficacité de la gestion des connaissances des entreprises nigériennes De nombreux travaux dont ceux de Von Krogh et al (2000), Leonard-Barton (1995), Skyrme et Amidon (1999), Liebowitz 2002, Ologbo et Noor (2015), Sameeni et Alvi (2016) ont évoqué les liens existants entre l’innovation et la gestion des connaissances. Par exemple, Ologbo et Noor (2015) considèrent la découverte, la capture, le partage et l’application des connaissances comme des processus de gestion des connaissances qui pourront déclencher les capacités d’innovation de la firme. Une gestion efficace de ces connaissances

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améliore la capacité d’innovation en favorisant la coopération entre les différentes unités organisationnelles mais aussi en créant une culture d’innovation basée sur les connaissances (Liao 2007). Elle rehausserait également l’aptitude de la firme à regrouper et intégrer des connaissances pour qu’elles deviennent rares, uniques et difficiles à imiter afin de renforcer sa capacité à innover pour maintenir son avantage concurrentiel à un niveau élevé (Krstic et Petrovic 2012). H8: L’efficacité de la gestion des connaissances influence positivement la capacité d’innovation des entreprises nigériennes

3.2. Démarche méthodologique et mesure des variables

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3.2 .1 La collecte des données: le questionnaire

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cr

La collecte des données est un élément crucial du processus de recherche en management (Thiétart et coll. 2003). Elle vise à regrouper les informations sur lesquels le chercheur fonde son étude. Ainsi, en raison de l’indisponibilité des données secondaires sur la gestion des connaissances au Niger, une approche par questionnaire a été utilisée pour recueillir les données. A cet effet, un questionnaire a été envoyé aux employés des entreprises sélectionnées. Basé sur la revue de littérature existante, il est conçu sur une échelle de Likert de 1 à 5 de « fortement en accord » à « fortement en désaccord ». Il a ensuite été testé chez 40 professionnels provenant des différents secteurs d’activité au Niger à travers des discussions et réviser par la suite pour s’assurer de la validité de son contenu. Ce questionnaire est structuré en trois sections principales: La section A est centrée sur l’efficacité de la gestion des connaissances, la section B sur les facteurs clés de succès et la section C sur le profil des répondants. Une lettre d’accompagnement a été également fournie pour expliquer le but du questionnaire.

an

3.2.2. Le cadre d’échantillonnage

Ac ce pt e

3.2.3 Mesures des variables

d

M

La méthode d’échantillonage systématique a été utilisée pour sa simplicité et sa rapidité. L’échantillon est constitué de 237 entreprises choisies sur une liste de 22908 entreprises fournie par la chambre de commerce, d’industrie et d’artisanat du Niger. Mais ce répertoire contient de nombreux établissements d’import-export, de vente de voitures d’occasion ou des librairies qui n’ont aucune importance pour l’étude. Celles qui sont retenues ont non seulement un effectif d’au moins de 10 salariés et un chiffre d’affaire de 5 millions de franc CFA mais s’intéressent aussi aux activités de gestion des connaissances. Ces critères visent à s’assurer que les variables de l’étude sont appliquées (Miller 1987). Les entreprises appartiennent également à différents secteurs d’activités. 109 réponses valides ont été retenues, après que 22 questionnaires non remplis sur les 131 remis par les personnes interrogées aient été rejetés.

La mesure des construits du modèle a été effectuée par des échelles de mesure sélectionnées des recherches antérieures. Les 7 facteurs de la gestion des connaissances (les technologies de l’information et de la communication, la culture organisationnelle, les infrastructures organisationnelles, le leadership et soutien, la formation, les stratégies des connaissances et la gestion des ressources humaines) identifiés dans la littérature ont été déjà mesurés par des auteurs comme Alavi et Leidner, (2001), Wong et Aspinwall (2005), Mathi (2004). Le construit ‘’efficacité de la gestion des connaissances’’ a été mesuré par Tuggle (2000) et Riblere (2001) et la capacité d’innovation par Ngo et O’Cass (2009), Wang et Ahmed (2004). Par ailleurs, il a été demandé aux personnes interrogées d’identifier non seulement leur niveau d’acceptation des items et questions liés aux facteurs clés de gestion des connaissances mais surtout la manière dont la mise en place de la gestion des connaissances dans leur entreprise a contribué à améliorer l’efficacité, la productivité, les connaissances et compétences des salariés pendant les trois dernières années (voir annexe). La question suivante a été aussi posée : comment la mise en place de la gestion des connaissances durant la même période a contribué à améliorer les relations avec les clients, le niveau de la production, ainsi que de la communication et de la collaboration entre les employés ? Enfin, il a été demandé aux mêmes personnes d’indiquer à quel point la gestion des connaissances de leur entreprise a permis de mieux maitriser les technologies existantes et d’adopter facilement des nouvelles, de mieux partager, coordonner et utiliser les connaissances et compétences clés, de permettre à l’entreprise d’être plus sensible à l’évolution du marché en proposant rapidement des nouveaux produits.

4. Résultats et discussions 4.1. Le profil démographique Le tableau 2 présente les caractéristiques démographiques des répondants à l'enquête. La majorité d'entre eux ont entre 31 à 40 ans et ne représente que 41,28 % de l’ensemble des répondants. 2 ,75% ont tout au plus 20 ans et 18,34% entre 21 et 30 ans. 28,44% de la

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population ont plus de 41 ans. La plupart des répondants ont au moins un niveau de formation de BAC + 3 soit 57% de la population suivi de techniciens ayant tout au plus un niveau BAC + 2. 59% ont au moins une ancienneté de 5 ans, 21% possèdent une ancienneté de 5 à 10 ans et 6, 9% une ancienneté de plus de 15 ans.

Tableau 2 - Caractéristiques démographiques des répondants Pourcentages 2,75% 18,34% 41,28% 28,44% 9,17%

20 ou moins 21-30 31-40 41-50 51 ou plus

3 20 45 31 10

Gendre

Homme Femme

82 27

Ancienneté

Moins de 2 ans 2 à 5 ans 5 à 10 ans 10 à 15 ans Plus de 15 ans Niveau secondaire Niveau BAC + 2 Niveau maitrise Niveau master ou plus

9 12 38 44 6 8 15 55 31

an

Cadre opérationnel

23

Cadre supérieur

86

Mines

3

BTP

2

Banque

35

Industrie

15

Agroalimentaire

5

Technologie

46

Transport

3

Ac ce pt e

Secteurs d’activités

M

Position occupée

d

Niveau d’éducation

75,23% 24,77%

8,25% 11% 34,86% 40,36% 5,50%

us

Age

ip t

Nombre de répondants

cr

Caractéristiques

7,33% 13,67% 50,45% 28,44% 31,10% 78,89%

2,75% 1,83% 32,11% 13,76% 4,58% 42,20% 2,75%

4.2 Fiabilité et Validité des instruments de mesure 4.2.1 L’analyse factorielle exploratoire

Comme la mesure de chaque construit a été réalisée sur la base des items issus des études antérieures, nous effectuons une analyse factorielle exploratoire. Elle permet dans un premier temps de vérifier la fiabilité de nos échelles. L’analyse de cette fiabilité permet également d’étudier les propriétés de chacune des échelles de mesure et des items qui les composent. L’analyse en composante principale est conduite sur les réponses graduées afin de grouper les perceptions des managers sur chaque construit dans des facteurs (dimensions). La rotation viramax est aussi utilisée pour identifier un ensemble de facteurs qui ne sont pas corrélés entre eux. Tous les loading des facteurs excèdent 0,5. Le tableau 3 résume les résultats de l'analyse de fiabilité pour chacun des 8 facteurs. On remarque que les valeurs d’Alpha Cronbach varient entre α = 0,716 et α = 0,922 indiquant que tous les facteurs /construits proposés ont une cohérence interne et sont par conséquent considérés comme étant fiables (Nunnaly 1994). Par ailleurs, le test de Sphéricité de Bartlett effectué affiche des niveaux de corrélation indiquant que le modèle factoriel est approprié (P < 0,001) (Norusis 1994). Les résultats montrent que l’indice de

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Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) d’une valeur de 0,897 excède largement le niveau acceptable de 0, 6.

Tableau 3 – Analyse factorielle exploratoire

Les insfrastructures organisationnelles La formation

0,502 0,725 0,628 0,617 0,636

0,908

CU1 CU2 CU3 IO1 IO2 IO3 IO4 FO1 FO2 FO3 FO4 LEA1 LEA2 LEA3 LEA4 GRH1 GRH2 GRH3 GRH4

0,566 0,625 0,534 0,587 0,539 0,515 0,687 0,616 0,821 0,796 0,734 0,718 0,740 0,718 0,701 0,536 0,698 0,689 0,736

Ac ce pt e

d

Gestion des resources humaines

Stratégie des connaissances Efficacité de la gestion des connaissances

Capacité d’innovation

STR1 STR2 STR3 EFC1 EFC2 EFC3 EFC4 EFC5 EFC6 CAI1 CAI2 CAI3

ip t

TI1 TI2 TI3 TI4 TI5

M

Leadership et soutien

Alpha Combrach

cr

La culture organisationnelle

Loadings

0,920

us

Les TIC

Les items

an

Les construits

0,687 0,756 0,712 0,630 0,553 0,593 0,707 0,711 0,649 0,694 0,692 0,681

0,765

0,762

0,716

0,758

0,789

0,922

0,890

Kaiser- Meyer –Oklin (KMO) = 0,897 Test de Bartlett =2397,412 ddl =435 Sig.=0,001 Variance total expliquée =72,246

4.2.2 Analyse factorielle confirmatoire

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cr

Tableau 4 - Indices d’ajustement pour les analyses confirmatoires

ip t

La méthode de l’analyse factorielle confirmatoire est adoptée pour tester la validité des construits de mesure utilisée à travers LISREL. Le test de validité et l’ajustement du modèle retenu ont été effectués grâce à certains indices d'ajustement proposés par Hair et al. (1998) ainsi que Jöreskog et Sorbom (1996). Ce sont le chi-deux, le GFI (Goodness-of-Fit), le CFI (comparative fit index), le RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) et l’AGFI (Adjusted Goodness-of-Fit). Le Chi-deux est le plus courant et le plus important de ces indices. Il est utilisé pour tester “l’hypothèse nulle selon laquelle le modèle de structures factorielles proposé s’ajuste bien aux données empiriques” (Roussel, 1994, p. 233). Malgré sa forte sensibilité à la taille de l’échantillon, Jöreskog et Sörbom (1989) préconisent son utilisation comme indice de bon ajustement en le rapportant aux degrés de liberté. Dans cette étude, la valeur de chi-deux = 798, 96 avec un degré de liberté de 398 et P < 0, 05 indiquant que cet indice est significatif au niveau de 0,05. Nous le rapportons le degré de liberté (χ2/ ddl) compte tenu de sa faiblesse. Sa valeur est généralement inférieure à 3 selon Kline (1998). Dans l’étude, celle-ci est de 2,5. Cependant, les valeurs des indices GFI et CFI dépassent le seuil de 0,9 qui est la norme d’acceptation d’après Pedhazur et Pedhazur Schmelkin (1991). La valeur de l’indice AGFI de l’étude est de 0,92. D’après Roussel (1994), elle doit atteindre 0, 90. Celle du RMSEA est très proche de la norme d’acceptation 0,1 (Hair et al 1998), ce qui montre un très bon ajustement de nos modèles (voir tableau 4).

GFI

AGFI

RMSEA

Norme d’acceptation

<3

> 0,9

> 0,9

< 0,08

> 0,9

Modèle Lisrel

2,5

0,97

0,92

0,099

0,91

CFI

an

us

χ2 /ddl

4.2.3 Validité et évaluation du modèle structurel

Ac ce pt e

d

M

L'analyse de modèle structurel a été menée pour examiner les relations hypothétiques entre les variables. Pour cela, les coefficients de corrélation standardisés (paths - coefficients) ont été testés afin de déterminer si les huit hypothèses du cadre théorique proposé sont soutenues par l’évidence empirique de la recherche. L’ensemble des hypothèses émises semblent être liées positivement à l’efficacité de la gestion des connaissances qui est à son tour positivement lié à la capacité d’innovation des entreprises. Par ailleurs, les résultats du modèle structurel utilisé pour tester le modèle de recherche hypothétique apportent un soutien statistique à quatre des hypothèses émises. Ce qui est vrai puisque quatre coefficients de corrélation standardisés ont des valeurs t supérieures 1,96. Ce qui indique qu’elles sont statistiquement significatives au niveau de 0,05 4.3 Test des hypothèses

Les technologies de l’information et de la communication, la culture organisationnelle, le leadership et son soutien ainsi que les stratégies des connaissances semblent avoir des effets positifs sur l’efficacité de la gestion des connaissances. Ainsi, les hypothèses 1, 2,4 et 6 ayant respectivement les coefficients de corrélation standardisés (coefficient path) de 0,39 ; 0,34, 0, 37 et 0, 35 et des valeurs t de 2,96 ; 2,52 ; 2,73 ; 2,61 sont adoptées. L’efficacité de la gestion des connaissances semble avoir aussi des effets positifs sur la capacité d’innovation des entreprises. L’hypothèse 8 correspondante ayant un coefficient de corrélation de 0,73 et une valeur t de 8,09 est également adoptée. Par contre, les infrastructures organisationnelles, la formation et la gestion des ressources humaines semblent avoir un effet négatif sur l’efficacité de la gestion des connaissances. Les hypothèses 3, 5 et 7 ayant respectivement des coefficients de corrélation standardisés de 0,03 ; 0,09 et 0,12 et des valeurs t de 0,21; 0,59 et 0,96 sont rejetées. L’analyse montre que les TIC et le leadership sont les facteurs ayant plus d’influence significative sur l’efficacité de la gestion des connaissances (voir tableau 5). Tableau 5 - Test des hypotheses

Les hypothèses

Les coefficients path

Les valeurs t

Les resultats des tests

H1

Les TIC- efficacité GC

0,39

2,96 > 1,96

Soutien

H2

La culture organisationnelle – efficacité GC

0,34

2,52 > 1,96

Soutien

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H3

Les infrastructures organisationnellesefficacité GC

H4 H5

0,03

0,21 < 1,96

Le leadership – efficacité GC

0,37

2,73 > 1,96

Soutien

La formation- efficacité GC Les stratégies des connaissances- efficacité GC

0,09

0,59 < 1,96

Ne soutien pas

0,35

2,61 >1,96

Soutien

H7

La GRH- efficacité GC

0,12

0,96 < 1,96

Ne soutien pas

H8

Efficacité de gestion des connaissances – capacité d’innovation des entreprises

0,73

8,09 > 1,96

Soutien

H6

ip t

GC = gestion des connaissances

Ne soutien pas

4.4 Validité du construit et variance moyenne extraite

us

cr

Des critères traditionnels ont été utilisés pour mesurer la fiabilité, la validité et la variance moyenne extraite. D’après Fornell et Larcker (1981), Nunnally et Bernstein (1994) toutes ces mesures mettent en valeur la validité du modèle. Les mesures de fiabilité devraient être selon ces auteurs, supérieures à 0,70. L’analyse effectuée dans cette étude montre des valeurs qui varient entre 0,73 et 0,92 excédant clairement le niveau de 0,7 (voir tableau 6). La variance extraite utilisée pour mesurer la validité convergente est adéquate lorsqu’elle excède la valeur de 0,5 (Fornell et Larcker 1981). Les résultats de l’étude indiquent qu’elle varie entre 0, 39 et 0,80 avec des facteurs tels que les TIC, les infrastructures organisationnelles, le leadership et soutien ainsi que les stratégies des connaissances au dessus de 0,5. Alors que des facteurs tels que la formation, la gestion des ressources humaines et la culture organisationnelle sont en dessous de 0,5.

an

Tableau 6: validité du construit et variance moyenne extraite Construits

M

TIC Culture organisationnelle Insfrastructures organisationnelles Formation GRH

Ac ce pt e

Stratégie des connaissances

d

Leadership et soutien

Fiabilité

Variance moyenne extraite

0,87

0,59

0,73

0,49

0,91

0,78

0,77

0,56

0,79

0,39

0,76

0,48

0,80

0,51

Efficacité de la gestion des connaissances

0,92

0,56

Capacité d’innovation des entreprises

0,89

0,80

5. Conclusion

L’évolution des conditions de l’activité économique cristallise l’attention de la chambre de commerce, d’industrie et d’artisanat du Niger sur deux problématiques: les facteurs clés de la gestion des connaissances et la capacité d’innovation. Au travers de cette étude, nous avons tenté de mettre en exergue les liens existant entre ces deux concepts via une gestion efficace des connaissances. Les résultats montrent l’influence de certains facteurs clés sur l’efficacité de la gestion des connaissances des entreprises nigériennes ainsi que l’impact de cette efficacité sur leur capacité à innover. Ils indiquent que la culture organisationnelle, le leadership et soutien, les stratégies des connaissances, les TIC influencent positivement l’efficacité de la gestion des connaissances alors que les infrastructures organisationnelles, la formation, et la GRH ne le sont pas. Les premiers confirment les travaux de Huang-Lai (2014), Davenport et al (1998) qui insistent sur leur importance stratégique pour la mise en œuvre, le développement et la réussite des pratiques de gestion des connaissances. Les seconds confirment les travaux effectués par Wong et Aspinwall (2005). Ils mettent en évidence les faibles impacts de ces facteurs sur les activités de gestion de connaissances des grandes organisations. L’analyse des résultats montrent que les TIC sont les plus importants facteurs pour l’efficacité de la gestion des connaissances. Pour de nombreuses personnes interrogées, elles sont devenues indispensables au partage, au traitement et à l’utilisation des connaisances mais aussi à l’amélioration de la productivité. Par contre, les insfrastrutures organisationnelles sont présentées dans les résultats comme étant les moins significatifs des facteurs n’influençant pas l’efficacité de la gestion des connaissances. Pourtant leur importance est bien

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soulignée dans la littérature. Cela s’explique sans doute par le fait que peu d’entreprises nigériennes disposent des infrastructures organisationnelles adaptées à l’acquisition des connaissances. Les résultats indiquent également que l’efficacité de la gestion des connaissances améliore la capacité d’innovation en permettant aux entreprises de s’adapter à l’évolution technologique et à celle du marché local, de commercialiser rapidement les produits ou services. Cela confirme les travaux d’Ologbo (2015), Byukusenge et al (2016). Cette capacité d’innovation réduit également la complexité du processus d’innovation des entreprises grâces à des nouvelles idées.

an

us

cr

ip t

Par ailleurs, l’étude apporte des contributions sur le plan théorique et managérial. Sur le plan théorique, il faut noter que dans un contexte caractérisé par la rareté des travaux empiriques, l’étude permet de mieux connaitre la particularité de la gestion des connaissances en Afrique. Ainsi l’influence de la tradition orale, l’importance accordée au dialogue non codifié dans les entreprises, les difficultés de la mise en place des facteurs clés de la gestion des connaissances mettent en évidence les défis liés à cette pratique. Sur le plan managérial, l’étude permet à la chambre de commerce, d’industrie et d’artisanat du Niger de mieux cerner les problématiques de gestion des connaissances afin de sensibiliser et d’encadrer les dirigeants d’entreprise. La mise en exergue des relations entre les facteurs clés de gestion des connaissances et la capacité d’innovation vise à encourager le processus d’innovation des entreprises locales par la création et l’application des connaissances qui aboutiront par leur concrétisation, de mieux harmoniser les efforts, de commercialiser rapidement les produits et de devenir plus sensible à l’évolution du marché. Enfin, l’étude présente une faiblesse liée à la taille modérée de l’échantillon qui est de 237 entreprises seulement. Aurions-nous eu des résultats similaires avec un échantillon beaucoup plus important ? Les objectifs de l’étude restent également limités puisque l’impact des facteurs environnementaux sur l’efficacité de la gestion des connaissances n’a pas été abordé. Les futures recherches dans ce domaine devraient également s’intéresser à un nombre plus large d'employés car ils sont également concernés par la réussite de la gestion des connaissances.

Annexe: Description des items

 Nous utilisons internet et intranet dans notre entreprise  Nous appliquons des outils technologiques pour la gestion des connaissances dans notre entreprise  Il a été mis en place des mécanismes de partage des connaissances parmi les employés de notre entreprise  Des structures ou catégories de connaissances appropriées sont organisées pour constituer des archives  Il est facile d’utiliser des technologies dans notre entreprise

Ac ce pt e

d

M

TIC

Culture organisationnelle

 La culture organisationnelle valorise la recherche des connaissances et la résolution de problèmes grâce aux connaissances dans notre entreprise  La culture organisationnelle favorise le partage des connaissances entre les employés dans notre entreprise  La culture organisationnelle encourage la collaboration, le travail d’équipe et l’exploration des nouvelles possibilités dans l’entreprise

Infrastructures organisationnelles

 L’entreprise a mis en place une équipe chargée de la gestion des connaissances : « la knowledge team »  Il y a une spécification des rôles et responsabilités pour réaliser des tâches de gestion des connaissances  Nous avons une structure organisationnelle plate favorable à la gestion des connaissances  Les initiatives de gestion des connaissances sont favorisées dans l’entreprise

La formation

Leadership et soutien

 La formation des employés est effectuée pour prendre en charge des rôles liés aux développements des connaissances dans l’entreprise  Une formation est effectuée sur l’utilisation des outils et systèmes de gestion des connaissances  Une formation est effectuée sur le développement des compétences liées à la créativité, à la résolution de problèmes, à la communication, et à la construction d’une équipe, etc. pour les salariés de l’entreprise  L’entreprise encourage les employés à participer à des nouvelles possibilités d'apprentissage internes et externes tels que des conférences, des séminaires de formation, des cours dans des établissements supérieurs  Les dirigeants agissent comme catalyseurs pour la gestion des connaissances dans l’entreprise

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 Les dirigeants ont mis en place les conditions nécessaires à la gestion des connaissances  Les dirigeants encouragent la création, le partage et l’utilisation des connaissances  Les dirigeants reconnaissent l’importance de la gestion des connaissances pour les activités de l’entreprise

ip t

     

Développement des connaissances et compétences des salariés Amélioration de la communication et de la collaboration entre salariés Amélioration de la productivité Amélioration de la relation avec les clients Meilleure gestion des actifs intellectuels Meilleure harmonisation des efforts des salaries

 Maitrise des technologies existantes et l’adoption facile des nouvelles technologies  L’entreprise propose rapidement des nouveaux produits sur le marché et reste sensible à son l’évolution  Exploration des nouvelles opportunités et coordination des compétences clés

REFERENCES

Ac ce pt e

d

M

Capacité d’innovation

 Il y a un développement de la stratégie de gestion des connaissances au sein de l’entreprise  Des objectifs et buts cohérents pour la gestion des connaissances ont été fixés  Il y a un alignement de la stratégie de gestion des connaissances avec la stratégie de l’entreprise

cr

Efficacité de gestion des connaissances

Le recrutement d'employés est réalisé pour combler les lacunes en connaissances de l’entreprise  Les activités de développement professionnel sont réalisées pour les employés  Le maintien des employés est assuré pour travailler assez longtemps dans l'entreprise.  L’offre des possibilités d'avancement de carrière aux employés est pratique courante dans l’entreprise

us

Stratégie des connaissances



an

Gestions des ressources humaines

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