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La innovación en salud
Med Clin (Barc). 2015;145(9):390–391
www.elsevier.es/medicinaclinica
Editorial
La innovación en salud Innovation in health Jose J. Navas Palacios Programa de Innovación Corporativa, Institut Catala de la Salut (ICS), Barcelona, Espa˜ na
La innovación en el sector de la salud es un proceso de creación de valor para la sociedad, las empresas y los individuos. Dicha creación de valor se concreta en la introducción de nuevos productos, servicios, procesos de producción, modelos de negocio y modelos organizativos en el mercado y/o en las organizaciones con el objetivo de obtener beneficios económicos o de mejorar la eficiencia y competitividad de las organizaciones. Los procesos innovadores han de dirigirse a superar los retos, los desafíos que tiene actualmente el sector salud. Estos procesos innovadores no son la tarea exclusiva de personas creativas y emprendedoras, sino que, además, debe obligar a todos los agentes del sector de la salud. Es muy útil partir de la conceptualización de la cadena de valor y de los agentes del sector salud que realizó Lawton R. Burns1,2 . Este autor, profesor de la escuela de negocios de Wharton, identifica 5 agentes principales: 1) los agentes reguladores, planificadores y financiadores, representados por la autoridad sanitaria; 2) los agentes compradores de servicios sanitarios, representados por ˜ los servicios nacionales y/o regionales de salud y las companías aseguradoras; 3) los agentes proveedores de servicios, responsables de la prestación de servicios sanitarios, representados por las corporaciones y los centros asistenciales primarios, secundarios, terciarios, sociosanitarios y de salud mental, así como las oficinas de farmacia; 4) los agentes intermediarios de distribución de productos y servicios, representados por las plataformas logísticas y cooperativas de proveedores, y 5) los agentes productores, representados por las empresas generadoras de productos farmacológicos y no farmacológicos. Estos agentes constituyen el núcleo fundamental del sector de la salud, y todos ellos tienen sus competencias, más o menos exclusivas, sus intereses, sus objetivos, a veces diferenciados y, en algún caso, contradictorios. Por tanto, para innovar en el sector salud deben fomentarse y formularse procesos innovadores en todos los agentes del sector. La autoridad sanitaria ha de innovar en sus competencias reguladoras, planificadoras y financiadoras; son, en pocas palabras, los
Correo electrónico: [email protected] http://dx.doi.org/10.1016/j.medcli.2015.05.010 ˜ S.L.U. Todos los derechos reservados. 0025-7753/© 2015 Elsevier Espana,
responsables de mantener y/o innovar en el modelo sanitario que define en gran manera el campo y las reglas de juego. Los compradores de servicios sanitarios han de innovar en el ˜ de las carteras de servicios, sistemas de pago, contratosdiseno programas y evaluación de los centros por resultados. Los agentes productores y los agentes intermediarios de distribución han de innovar en la generación de nuevos productos y servicios farmacológicos (medicamentos, sueros, vacunas) y no farmacológicos (equipos, dispositivos, reactivos diagnósticos, materiales sanitarios o tecnologías de la información y la comunicación en salud, entre otros). Los agentes proveedores de servicios sanitarios (centros sanitarios de atención primaria y especializada, centros sociosanitarios ˜ y de salud mental) desempenan un papel central en el sector de la salud, ya que, por un lado, reciben los recursos económicos de los agentes financiadores y compradores de servicios, y por otro lado, con dichos recursos adquieren los productos y servicios de los agentes productores e intermediarios de distribución. Pero no solo ˜ desempenan un papel central en el flujo de recursos económicos y en el flujo de productos y servicios de soporte, sino que son los responsables últimos de la prestación de los servicios sanitarios, misión central de todo sistema sanitario. Los agentes proveedores de servicios sanitarios deben gestionar el sistema de prestación de servicios siguiendo las directrices de los planes de salud, de acuerdo, en gran manera, con los usuarios, y asegurando la eficacia, la seguridad y la economía de las prestaciones. En consecuencia, los agentes proveedores deben gestionar eficientemente todo aquello que ponen en la interfase profesionalusuario. Las instituciones sanitarias aportan, al «encuentro clínico» entre los profesionales sanitarios y los pacientes y sus familiares, un conjunto de capacidades, estructuras, recursos humanos altamente especializados, competencias profesionales, recursos tecnológicos y productos; en definitiva, todo un conjunto de recursos económicos. Este es el «elemento esencial» del sistema sanitario, este es el servicio sanitario básico que prestan las instituciones sanitarias. Los agentes proveedores son, en gran manera, responsables de la innovación en la competencia que le es prácticamente exclusiva, la de prestación del servicio. Pero, además, no cabe duda, ha de participar e influir en las competencias de los agentes reguladores, planificadores y financiadores, y de los agentes compradores, ya que de una
J.J. Navas Palacios / Med Clin (Barc). 2015;145(9):390–391
manera bastante determinante condicionarán la eficacia, la seguridad y la economía de la prestación de servicios que se realiza en el encuentro clínico. Por otro lado, los agentes proveedores deben colaborar y establecer alianzas con los agentes productores y los agentes intermediarios de distribución para influir en la innovación de productos y servicios no sanitarios, que forman una parte muy importante en ese paquete que se ofrece en el momento del encuentro clínico. La posición de los agentes proveedores es nuclear en el sector salud y no solo debe innovar en los procesos propios de sus competencias: modelos de negocio, organización de los centros, procesos de compra, procesos de producción, modelo tecnológico, política de recursos humanos, formación de profesionales, sino que ha de contribuir a la generación de conocimientos y a los desarrollos tecnológicos a través de sus estructuras de investigación y en colaboración con las universidades y las empresas. Con toda probabilidad hemos vivido unas décadas en que lo fundamental, lo priorizado e incentivado, ha sido la innovación en productos, tarea que ha sido desarrollada por los países con sistemas nacionales de innovación y empresas más potentes. En la década de 1950 hasta la de 1980 ha predominado el modelo lineal de innovación (science and technology push, impulsado por la cien˜ 80 y 90 cada vez han tenido cia); sin embargo, a partir de los anos más importancia los modelos interactivos de innovación (market pull, por tracción del mercado)3 , tanto en la innovación de productos como en la innovación de servicios. A partir de los trabajos de Clayton M. Christensen4–7 y de Henry W. Chesbrough8,9 se produjeron cambios conceptuales importantes en la innovación (innovación disruptiva, innovación abierta). ˜ 2000 asistimos a una explosión de teorías sobre la Y desde el ano innovación en servicios, y distintos países y regiones la incluyen en sus agendas estratégicas. Este fenómeno también se ha producido en el sector de la salud. Todos los agentes se deben posicionar ante esta nueva situación. En primer lugar, las agencias de financiación de la I + D + I y los centros generadores de conocimiento, así como las estructuras de los agentes proveedores que estaban más orientados a la innovación de producto, con poca dedicación al fomento e incentivación de la innovación en servicios. La importancia del sector económico terciario en las economías occidentales es tal que ciertos países pioneros, la OCDE y la Unión Europea10,11 pusieron la innovación en servicios en el portafolio de proyectos para la transformación social, pensando siempre en el usuario final, el paciente y sus familias; la sociedad, en definitiva. El sector de la salud se ve abocado a pasar de estar basado en la eficacia de sus especialistas y sus innovadores de productos, a complementar estos 2 importantes vectores con la incorporación real de un tercer vector y coprotagonista, que es esencial en la innovación en la prestación de servicios: el paciente y sus familiares. La confrontación de 2 paradigmas, el paradigma biomédico (innovación en productos y tecnologías) y el paradigma de atención al paciente y de salud pública (innovación en servicios sanitarios)12 exige que se alcance un equilibrio adecuado. La moderna teoría de servicios13,14 establece que la prestación sanitaria no debe ser un acto unidireccional, sino que estamos ante una «coproducción» del servicio que se produce en el momento del «encuentro del servicio» (encuentro clínico, en el caso de la salud), en el que, por un lado, está el profesional sanitario y la institución a la que pertenece, con todas sus capacidades y competencias, y por otro, está el paciente y sus familiares, con sus necesidades, autonomía y contexto económico-social personal y familiar. Dicha coproducción del encuentro clínico debe estar presidida por la evidencia científica, la bioética y la evaluación de los resultados y del impacto de la prestación del servicio.
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Llegados a este punto debemos reconocer que la innovación en prestación de servicios sanitarios ha estado falta de priorización, financiación, programación e incentivación; ha sido un área relativamente huérfana. Gran parte de la responsabilidad en la innovación en servicios sanitarios la tienen los agentes proveedores por un lado, y las agencias de la financiación de la I + D + I por otro, al no haber priorizado e incentivado este tema. Ha de haber un cambio en esta tendencia; los agentes proveedores, sin olvidar la importancia de la innovación en productos, han de desarrollar políticas explícitas de innovación, y han de fomentar programas y proyectos de innovación orientados a los servicios, con metodologías adecuadas. Los agentes proveedores deben fomentar procesos de innovación disruptiva y/o incremental con una metodología de innovación abierta, que estimule la participación y la creatividad de los profesionales y los usuarios. A este efecto, el instrumento más utilizado es el de «comunidades de innovación»15–17 , fomentado por la OMS, la OCDE y por la Unión Europea en la mayoría de sus iniciativas de innovación18,19 . Este instrumento de innovación abierta debe aprovechar la tracción ejercida por los usuarios principales, profesionales sanitarios y pacientes (lead users, siguiendo la nomenclatura de Eric von Hippel)20 . Las comunidades de innovación en el sector de la salud se han de constituir incorporando a los protagonistas del encuentro clínico (profesionales y pacientes) con los agentes proveedores, las universidades y las empresas. Es en la comunidad de innovación donde se deben generar las ideas y los procesos de innovación para dar respuesta al qué y al cómo de los futuros servicios sanitarios. Bibliografía 1. Burns LR. The health care value chain: Producers, purchasers, and providers. San Francisco: Jossey-Bass; 2002. 2. Burns LR. The business of health care innovation. Cambridge: Cambridge University Press; 2012. 3. Fernández Sánchez E. Estrategia de innovación. Madrid: Thomson; 2005. 4. Christensen CM. The innovator’s dilemma: When new technologies cause geat firms to fall. Boston: Harvard Business School Press; 1997. 5. Christensen CM. The innovator’s solution: Creating and sustaining successful growth. Boston: Harvard Business School Press; 2003. 6. Christensen CM, Grossman JH, Hwang J. The innovator’s prescription: A disruptive solution for health care. New York: McGraw Hill; 2008. 7. Christensen CM, Dyer J, Gregersen H. The innovator’s DNA: Mastering the five skills of disruptive innovators. Boston: Harvard Business School Press; 2011. 8. Chesbrough HW. Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press; 2003. 9. Chesbrough HW. Open services innovation: Rethinking your business to grow and compete in a new era. San Francisco: Jossey-Bass; 2010. 10. Comisión Europea. Europa 2020. Una estrategia para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador. COM (2010). 2020 final. 11. European Commission. State of the Innovation Union. Taking stock 20102014. Disponible en: ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/state of the innovation union report 2013.pdf. 12. Giddens A, Sutton PW. Health, disease and disability. Chapter 11. En: Giddens A, Sutton PW, editores. Sociology. Cambridge: Polity Press; 2013. 13. Miles I. Innovation in services. Chapter 16. En: Fagerberg J, Mowery DC, Nelson RR, editores. The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press; 2005. 14. Den Hertog P. Knowledge intensive business services as co-producers of innovation. Int J Innov Mgt. 2000;4:491–528. 15. Wenger E, McDermott R, Snyder W. Cultivating communities of practice. Boston: Harvard Business School Press; 2002. 16. Coakes E, Smith P. Developing communities of innovation by identifying innovation champions. The learning organisation. 2007;14:74–85. 17. European Institute of Innovation & Technology. EIT Conference. Knowledge and Innovation Communities (KICs): Overview [consultado 15 May 2015]. Disponible en: eit.europa.eu/sites/default/files/20111014 Krakow KICs overview.pdf. 18. World Health Organizaton. Practical guidance for scaling up health services innovation. Geneva: WHO Press; 2009. 19. European Institute of Innovation & Technology. EIT - Making innovation happen [consultado 15 May 2015]. Disponible en: eit:europa.eu/interact/bookshelf/eitmaking-innovation-happen. 20. Von Hippel E. Democratizing innovation. Cambridge, Massachussetts: MIT Press; 2005.
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Editorial
La innovación en salud Innovation in health Jose J. Navas Palacios Programa de Innovación Corporativa, Institut Catala de la Salut (ICS), Barcelona, Espa˜ na
La innovación en el sector de la salud es un proceso de creación de valor para la sociedad, las empresas y los individuos. Dicha creación de valor se concreta en la introducción de nuevos productos, servicios, procesos de producción, modelos de negocio y modelos organizativos en el mercado y/o en las organizaciones con el objetivo de obtener beneficios económicos o de mejorar la eficiencia y competitividad de las organizaciones. Los procesos innovadores han de dirigirse a superar los retos, los desafíos que tiene actualmente el sector salud. Estos procesos innovadores no son la tarea exclusiva de personas creativas y emprendedoras, sino que, además, debe obligar a todos los agentes del sector de la salud. Es muy útil partir de la conceptualización de la cadena de valor y de los agentes del sector salud que realizó Lawton R. Burns1,2 . Este autor, profesor de la escuela de negocios de Wharton, identifica 5 agentes principales: 1) los agentes reguladores, planificadores y financiadores, representados por la autoridad sanitaria; 2) los agentes compradores de servicios sanitarios, representados por ˜ los servicios nacionales y/o regionales de salud y las companías aseguradoras; 3) los agentes proveedores de servicios, responsables de la prestación de servicios sanitarios, representados por las corporaciones y los centros asistenciales primarios, secundarios, terciarios, sociosanitarios y de salud mental, así como las oficinas de farmacia; 4) los agentes intermediarios de distribución de productos y servicios, representados por las plataformas logísticas y cooperativas de proveedores, y 5) los agentes productores, representados por las empresas generadoras de productos farmacológicos y no farmacológicos. Estos agentes constituyen el núcleo fundamental del sector de la salud, y todos ellos tienen sus competencias, más o menos exclusivas, sus intereses, sus objetivos, a veces diferenciados y, en algún caso, contradictorios. Por tanto, para innovar en el sector salud deben fomentarse y formularse procesos innovadores en todos los agentes del sector. La autoridad sanitaria ha de innovar en sus competencias reguladoras, planificadoras y financiadoras; son, en pocas palabras, los
Correo electrónico: [email protected] http://dx.doi.org/10.1016/j.medcli.2015.05.010 ˜ S.L.U. Todos los derechos reservados. 0025-7753/© 2015 Elsevier Espana,
responsables de mantener y/o innovar en el modelo sanitario que define en gran manera el campo y las reglas de juego. Los compradores de servicios sanitarios han de innovar en el ˜ de las carteras de servicios, sistemas de pago, contratosdiseno programas y evaluación de los centros por resultados. Los agentes productores y los agentes intermediarios de distribución han de innovar en la generación de nuevos productos y servicios farmacológicos (medicamentos, sueros, vacunas) y no farmacológicos (equipos, dispositivos, reactivos diagnósticos, materiales sanitarios o tecnologías de la información y la comunicación en salud, entre otros). Los agentes proveedores de servicios sanitarios (centros sanitarios de atención primaria y especializada, centros sociosanitarios ˜ y de salud mental) desempenan un papel central en el sector de la salud, ya que, por un lado, reciben los recursos económicos de los agentes financiadores y compradores de servicios, y por otro lado, con dichos recursos adquieren los productos y servicios de los agentes productores e intermediarios de distribución. Pero no solo ˜ desempenan un papel central en el flujo de recursos económicos y en el flujo de productos y servicios de soporte, sino que son los responsables últimos de la prestación de los servicios sanitarios, misión central de todo sistema sanitario. Los agentes proveedores de servicios sanitarios deben gestionar el sistema de prestación de servicios siguiendo las directrices de los planes de salud, de acuerdo, en gran manera, con los usuarios, y asegurando la eficacia, la seguridad y la economía de las prestaciones. En consecuencia, los agentes proveedores deben gestionar eficientemente todo aquello que ponen en la interfase profesionalusuario. Las instituciones sanitarias aportan, al «encuentro clínico» entre los profesionales sanitarios y los pacientes y sus familiares, un conjunto de capacidades, estructuras, recursos humanos altamente especializados, competencias profesionales, recursos tecnológicos y productos; en definitiva, todo un conjunto de recursos económicos. Este es el «elemento esencial» del sistema sanitario, este es el servicio sanitario básico que prestan las instituciones sanitarias. Los agentes proveedores son, en gran manera, responsables de la innovación en la competencia que le es prácticamente exclusiva, la de prestación del servicio. Pero, además, no cabe duda, ha de participar e influir en las competencias de los agentes reguladores, planificadores y financiadores, y de los agentes compradores, ya que de una
J.J. Navas Palacios / Med Clin (Barc). 2015;145(9):390–391
manera bastante determinante condicionarán la eficacia, la seguridad y la economía de la prestación de servicios que se realiza en el encuentro clínico. Por otro lado, los agentes proveedores deben colaborar y establecer alianzas con los agentes productores y los agentes intermediarios de distribución para influir en la innovación de productos y servicios no sanitarios, que forman una parte muy importante en ese paquete que se ofrece en el momento del encuentro clínico. La posición de los agentes proveedores es nuclear en el sector salud y no solo debe innovar en los procesos propios de sus competencias: modelos de negocio, organización de los centros, procesos de compra, procesos de producción, modelo tecnológico, política de recursos humanos, formación de profesionales, sino que ha de contribuir a la generación de conocimientos y a los desarrollos tecnológicos a través de sus estructuras de investigación y en colaboración con las universidades y las empresas. Con toda probabilidad hemos vivido unas décadas en que lo fundamental, lo priorizado e incentivado, ha sido la innovación en productos, tarea que ha sido desarrollada por los países con sistemas nacionales de innovación y empresas más potentes. En la década de 1950 hasta la de 1980 ha predominado el modelo lineal de innovación (science and technology push, impulsado por la cien˜ 80 y 90 cada vez han tenido cia); sin embargo, a partir de los anos más importancia los modelos interactivos de innovación (market pull, por tracción del mercado)3 , tanto en la innovación de productos como en la innovación de servicios. A partir de los trabajos de Clayton M. Christensen4–7 y de Henry W. Chesbrough8,9 se produjeron cambios conceptuales importantes en la innovación (innovación disruptiva, innovación abierta). ˜ 2000 asistimos a una explosión de teorías sobre la Y desde el ano innovación en servicios, y distintos países y regiones la incluyen en sus agendas estratégicas. Este fenómeno también se ha producido en el sector de la salud. Todos los agentes se deben posicionar ante esta nueva situación. En primer lugar, las agencias de financiación de la I + D + I y los centros generadores de conocimiento, así como las estructuras de los agentes proveedores que estaban más orientados a la innovación de producto, con poca dedicación al fomento e incentivación de la innovación en servicios. La importancia del sector económico terciario en las economías occidentales es tal que ciertos países pioneros, la OCDE y la Unión Europea10,11 pusieron la innovación en servicios en el portafolio de proyectos para la transformación social, pensando siempre en el usuario final, el paciente y sus familias; la sociedad, en definitiva. El sector de la salud se ve abocado a pasar de estar basado en la eficacia de sus especialistas y sus innovadores de productos, a complementar estos 2 importantes vectores con la incorporación real de un tercer vector y coprotagonista, que es esencial en la innovación en la prestación de servicios: el paciente y sus familiares. La confrontación de 2 paradigmas, el paradigma biomédico (innovación en productos y tecnologías) y el paradigma de atención al paciente y de salud pública (innovación en servicios sanitarios)12 exige que se alcance un equilibrio adecuado. La moderna teoría de servicios13,14 establece que la prestación sanitaria no debe ser un acto unidireccional, sino que estamos ante una «coproducción» del servicio que se produce en el momento del «encuentro del servicio» (encuentro clínico, en el caso de la salud), en el que, por un lado, está el profesional sanitario y la institución a la que pertenece, con todas sus capacidades y competencias, y por otro, está el paciente y sus familiares, con sus necesidades, autonomía y contexto económico-social personal y familiar. Dicha coproducción del encuentro clínico debe estar presidida por la evidencia científica, la bioética y la evaluación de los resultados y del impacto de la prestación del servicio.
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Llegados a este punto debemos reconocer que la innovación en prestación de servicios sanitarios ha estado falta de priorización, financiación, programación e incentivación; ha sido un área relativamente huérfana. Gran parte de la responsabilidad en la innovación en servicios sanitarios la tienen los agentes proveedores por un lado, y las agencias de la financiación de la I + D + I por otro, al no haber priorizado e incentivado este tema. Ha de haber un cambio en esta tendencia; los agentes proveedores, sin olvidar la importancia de la innovación en productos, han de desarrollar políticas explícitas de innovación, y han de fomentar programas y proyectos de innovación orientados a los servicios, con metodologías adecuadas. Los agentes proveedores deben fomentar procesos de innovación disruptiva y/o incremental con una metodología de innovación abierta, que estimule la participación y la creatividad de los profesionales y los usuarios. A este efecto, el instrumento más utilizado es el de «comunidades de innovación»15–17 , fomentado por la OMS, la OCDE y por la Unión Europea en la mayoría de sus iniciativas de innovación18,19 . Este instrumento de innovación abierta debe aprovechar la tracción ejercida por los usuarios principales, profesionales sanitarios y pacientes (lead users, siguiendo la nomenclatura de Eric von Hippel)20 . Las comunidades de innovación en el sector de la salud se han de constituir incorporando a los protagonistas del encuentro clínico (profesionales y pacientes) con los agentes proveedores, las universidades y las empresas. Es en la comunidad de innovación donde se deben generar las ideas y los procesos de innovación para dar respuesta al qué y al cómo de los futuros servicios sanitarios. Bibliografía 1. Burns LR. The health care value chain: Producers, purchasers, and providers. San Francisco: Jossey-Bass; 2002. 2. Burns LR. The business of health care innovation. Cambridge: Cambridge University Press; 2012. 3. Fernández Sánchez E. Estrategia de innovación. Madrid: Thomson; 2005. 4. Christensen CM. The innovator’s dilemma: When new technologies cause geat firms to fall. Boston: Harvard Business School Press; 1997. 5. Christensen CM. The innovator’s solution: Creating and sustaining successful growth. Boston: Harvard Business School Press; 2003. 6. Christensen CM, Grossman JH, Hwang J. The innovator’s prescription: A disruptive solution for health care. New York: McGraw Hill; 2008. 7. Christensen CM, Dyer J, Gregersen H. The innovator’s DNA: Mastering the five skills of disruptive innovators. Boston: Harvard Business School Press; 2011. 8. Chesbrough HW. Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press; 2003. 9. Chesbrough HW. Open services innovation: Rethinking your business to grow and compete in a new era. San Francisco: Jossey-Bass; 2010. 10. Comisión Europea. Europa 2020. Una estrategia para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador. COM (2010). 2020 final. 11. European Commission. State of the Innovation Union. Taking stock 20102014. Disponible en: ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/state of the innovation union report 2013.pdf. 12. Giddens A, Sutton PW. Health, disease and disability. Chapter 11. En: Giddens A, Sutton PW, editores. Sociology. Cambridge: Polity Press; 2013. 13. Miles I. Innovation in services. Chapter 16. En: Fagerberg J, Mowery DC, Nelson RR, editores. The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press; 2005. 14. Den Hertog P. Knowledge intensive business services as co-producers of innovation. Int J Innov Mgt. 2000;4:491–528. 15. Wenger E, McDermott R, Snyder W. Cultivating communities of practice. Boston: Harvard Business School Press; 2002. 16. Coakes E, Smith P. Developing communities of innovation by identifying innovation champions. The learning organisation. 2007;14:74–85. 17. European Institute of Innovation & Technology. EIT Conference. Knowledge and Innovation Communities (KICs): Overview [consultado 15 May 2015]. Disponible en: eit.europa.eu/sites/default/files/20111014 Krakow KICs overview.pdf. 18. World Health Organizaton. Practical guidance for scaling up health services innovation. Geneva: WHO Press; 2009. 19. European Institute of Innovation & Technology. EIT - Making innovation happen [consultado 15 May 2015]. Disponible en: eit:europa.eu/interact/bookshelf/eitmaking-innovation-happen. 20. Von Hippel E. Democratizing innovation. Cambridge, Massachussetts: MIT Press; 2005.