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Analyse des activites merri migac en imagerie au chru de lille
10 h 50
Durée : 8 minutes
OPTIMISATION DE L'UTILISATION DES RESSOURCES : EXPERIENCE LYONNAISE
11 h l 0
Durée : 8 minutes
OPTIMISATION DE L'UTILISATION DES RESSOURCES : EXPERIENCE BELGE
PJ VALEITE,S THEOLIER LYON- FRANCE Résumé : La nouvelle logique de financement des structures hospitalières (T2A) et la délégation de responsabilité induite par la mise en place des Pôles d'Activité Médicale imposent aux responsables des services d'imagerie une réflexion sur les performances de leurs unités d'activité. L'ensemble se décline dans le cadre du Contrat d'objectif et de Moyens qui définit la mise à disposition de ressources au regard des objectifs annoncés (ou demandés) en termes d'activité et de qualité des soins. Une démarche managériale efficace d'optimisation des ressources est donc indispensable. Cette démarche comporte deux prérequis : 1) définir un projet de service ; 2) disposer d'indicateurs de pilotage basés sur un découpage structurel cohérent et apportant pour chaque unité fonctionnelle une information fiable sur l'activité, sur les effectifs médicaux et non médicaux, et sur les coûts d'exploitation ventilés par groupe de dépense. L'action proprement dite d'optimisation des ressources passe ensuite par une analyse des organisations cherchant à mettre en évidence les points d'amélioration possible. *l Mots clés : Management
Résumé : Les ressources d'un département médical se composent de plusieurs éléments, tels que les équipes, l'équipement technique, les locaux, le temps, les budgets ... Pour atteindre une efficacité supérieure quant à l'utilisation de ses ressources, il ne suffit pas d'aligner des chiffres d'utilisations, mais tout d'abord de définir la stratégie globale ainsi que les objectifs du département. Ceci nécessite une analyse permanente qui permet de mener l'avancement vers les objectifs en identifiant et en suivant des paramètres clés >>. La présentation a pour but d'expliquer en quoi la création de rapports à partir de simples chiffres d'ulilisations peut faire manquer les objectifs. La première étape d'un audit organisationnel est l'identification de la stratégie et la définition des paramètres clés. La deuxième étape est la validation et l'analyse des données afférentes aux paramètres clés qui conduisent aux plans d'actions concrêtes. f l Mots clés :Management
11 h 2 0 11 h o 0
Durée : 8 minutes
ANALYSE DES ACTlVlTES MERRl MIGAC EN IMAGERIE AU CHRU DE LILLE JP P ~ u v o(l), J-P PIERME (2), J-P BEREGI (l), A COT~EN (l), O ERNST (l), L LEMAITRE (l), M REMY-JARDIN (1) (1) LILLE- FRANCE,(2) PARIS- FRANCE Objectifs : Valoriser les activités MIGAC MERRI afin de préparer les motivations du financement de ces activités dans les prochaines années. Résumé : La T2A introduit une part MIGAC MERRI en plus du financement des soins par les GHS. La partie MERRI finance la recherche, l'enseignement, l'innovation et les activités dites de « référence >> sur la base d'un pourcentage fixe (13,5 % pour les CHU fort chercheur >>) du financement des soins. Le CHRU de Lille a souhaité sortir de cette logique et contractualiser les activités MERRI sur leurs réalités et leurs potentiels. Pour cela, il a été demandé à chaque équipe d'imagerie spécialisée par organe de déclarer ses activités de recherche et d'enseignement. Cette méthode déclarative a été complétée depuis 2006 par une évaluation des publications avec le logiciel SIGAPS. Ces premiers résultats ont permis de travailler sur les plateaux techniques dont l'imagerie est le point central. Ce travail a conduit à distinguer trois niveaux d'activité : les activités de recherche propres au service, les activités d'imagerie mobilisées par des recherches cliniques connues de l'institution et protocolisées, les activités de recherche clinique non connues de l'institution (ex : imagerie de contrôle dans un protocole mené par un service). Décrire précisément chaque activité à partir d'indicateurs comme le temps machine et le temps médecin a permis de valoriser en coûts directs l'importance des ressources d'imagerie engagées dans ces activités. lm Mots ! clés : Management
Durée : 8 minutes
INDICATEURSDE PRODUCTIVITEDU PERSONNEL S COENDOZ, P SCHNYDER LAUSANNE - SUISSE Objectifs : Si les indicateurs de productivité dans le secteur des soins infirmiers sont utilisés depuis plus de 10 ans, ils ne le sont en rechange pas en radiologie. Cela résulte du nombre élevé et de la variété des actes réalisés. Notre objectif a été de créer un outil de mesure de productivité adapté à notre service universitaire, de vérifier sa pertinence, de l'appliquer au calcul de dotation en personnel pour nos unités et de comparer ces résultats aux effectifs réels. Résumé : Afin de qualifier la qualité et la quantité d'examens radiologiques, nous avons utilisé la structure tarifaire unique en vigueur depuis 2004 en Suisse. Cette structure fait appel à des temps de référence pour chaque examen diagnostique ou acte thérapeutique (plus de 600 pour notre discipline). Ces temps théoriques ont été validés par les manipulateurs, puis appliqués aux résultats statistiques d'activité par unité pour une période de référence représentative. Les résultats obtenus donnent un 1" indicateur de productivité totale (IPT) de l'unité. La prise en compte, entre autre, de l'PT, du nombre de modalités de l'unité, des forces de travail par modalité, permettent de définir un indicateur de productivité individuel (IPI) et la dotation théorique (DT). Sur les 9 unités inclues dans l'étude, 5 ont une DT proche de la dotation réelle et 2 présentent un léger sureffectif. L'unité de radiopédiatrie dont l'effectif est surdoté ne peut pas être réduit par son caractère spécifique dédié à l'enfant. Pour l'unité de diagnostic général »,l'écart de dotation est significatif et provient de l'activité aléatoire d'examens non électifs. Conclusion : Les contraintes budgétaires croissantes imposées aux administrateurs et chefs de service nécessitent l'usage d'indicateurs fiables capables de nous renseigner sur la productivité et la dotation optimale en personnel. Ceux que nous proposons le démontrent de manière significative. 9 Mots clés : Management
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Durée : 8 minutes
OPTIMISATION DE L'UTILISATION DES RESSOURCES : EXPERIENCE LYONNAISE
11 h l 0
Durée : 8 minutes
OPTIMISATION DE L'UTILISATION DES RESSOURCES : EXPERIENCE BELGE
PJ VALEITE,S THEOLIER LYON- FRANCE Résumé : La nouvelle logique de financement des structures hospitalières (T2A) et la délégation de responsabilité induite par la mise en place des Pôles d'Activité Médicale imposent aux responsables des services d'imagerie une réflexion sur les performances de leurs unités d'activité. L'ensemble se décline dans le cadre du Contrat d'objectif et de Moyens qui définit la mise à disposition de ressources au regard des objectifs annoncés (ou demandés) en termes d'activité et de qualité des soins. Une démarche managériale efficace d'optimisation des ressources est donc indispensable. Cette démarche comporte deux prérequis : 1) définir un projet de service ; 2) disposer d'indicateurs de pilotage basés sur un découpage structurel cohérent et apportant pour chaque unité fonctionnelle une information fiable sur l'activité, sur les effectifs médicaux et non médicaux, et sur les coûts d'exploitation ventilés par groupe de dépense. L'action proprement dite d'optimisation des ressources passe ensuite par une analyse des organisations cherchant à mettre en évidence les points d'amélioration possible. *l Mots clés : Management
Résumé : Les ressources d'un département médical se composent de plusieurs éléments, tels que les équipes, l'équipement technique, les locaux, le temps, les budgets ... Pour atteindre une efficacité supérieure quant à l'utilisation de ses ressources, il ne suffit pas d'aligner des chiffres d'utilisations, mais tout d'abord de définir la stratégie globale ainsi que les objectifs du département. Ceci nécessite une analyse permanente qui permet de mener l'avancement vers les objectifs en identifiant et en suivant des paramètres clés >>. La présentation a pour but d'expliquer en quoi la création de rapports à partir de simples chiffres d'ulilisations peut faire manquer les objectifs. La première étape d'un audit organisationnel est l'identification de la stratégie et la définition des paramètres clés. La deuxième étape est la validation et l'analyse des données afférentes aux paramètres clés qui conduisent aux plans d'actions concrêtes. f l Mots clés :Management
11 h 2 0 11 h o 0
Durée : 8 minutes
ANALYSE DES ACTlVlTES MERRl MIGAC EN IMAGERIE AU CHRU DE LILLE JP P ~ u v o(l), J-P PIERME (2), J-P BEREGI (l), A COT~EN (l), O ERNST (l), L LEMAITRE (l), M REMY-JARDIN (1) (1) LILLE- FRANCE,(2) PARIS- FRANCE Objectifs : Valoriser les activités MIGAC MERRI afin de préparer les motivations du financement de ces activités dans les prochaines années. Résumé : La T2A introduit une part MIGAC MERRI en plus du financement des soins par les GHS. La partie MERRI finance la recherche, l'enseignement, l'innovation et les activités dites de « référence >> sur la base d'un pourcentage fixe (13,5 % pour les CHU fort chercheur >>) du financement des soins. Le CHRU de Lille a souhaité sortir de cette logique et contractualiser les activités MERRI sur leurs réalités et leurs potentiels. Pour cela, il a été demandé à chaque équipe d'imagerie spécialisée par organe de déclarer ses activités de recherche et d'enseignement. Cette méthode déclarative a été complétée depuis 2006 par une évaluation des publications avec le logiciel SIGAPS. Ces premiers résultats ont permis de travailler sur les plateaux techniques dont l'imagerie est le point central. Ce travail a conduit à distinguer trois niveaux d'activité : les activités de recherche propres au service, les activités d'imagerie mobilisées par des recherches cliniques connues de l'institution et protocolisées, les activités de recherche clinique non connues de l'institution (ex : imagerie de contrôle dans un protocole mené par un service). Décrire précisément chaque activité à partir d'indicateurs comme le temps machine et le temps médecin a permis de valoriser en coûts directs l'importance des ressources d'imagerie engagées dans ces activités. lm Mots ! clés : Management
Durée : 8 minutes
INDICATEURSDE PRODUCTIVITEDU PERSONNEL S COENDOZ, P SCHNYDER LAUSANNE - SUISSE Objectifs : Si les indicateurs de productivité dans le secteur des soins infirmiers sont utilisés depuis plus de 10 ans, ils ne le sont en rechange pas en radiologie. Cela résulte du nombre élevé et de la variété des actes réalisés. Notre objectif a été de créer un outil de mesure de productivité adapté à notre service universitaire, de vérifier sa pertinence, de l'appliquer au calcul de dotation en personnel pour nos unités et de comparer ces résultats aux effectifs réels. Résumé : Afin de qualifier la qualité et la quantité d'examens radiologiques, nous avons utilisé la structure tarifaire unique en vigueur depuis 2004 en Suisse. Cette structure fait appel à des temps de référence pour chaque examen diagnostique ou acte thérapeutique (plus de 600 pour notre discipline). Ces temps théoriques ont été validés par les manipulateurs, puis appliqués aux résultats statistiques d'activité par unité pour une période de référence représentative. Les résultats obtenus donnent un 1" indicateur de productivité totale (IPT) de l'unité. La prise en compte, entre autre, de l'PT, du nombre de modalités de l'unité, des forces de travail par modalité, permettent de définir un indicateur de productivité individuel (IPI) et la dotation théorique (DT). Sur les 9 unités inclues dans l'étude, 5 ont une DT proche de la dotation réelle et 2 présentent un léger sureffectif. L'unité de radiopédiatrie dont l'effectif est surdoté ne peut pas être réduit par son caractère spécifique dédié à l'enfant. Pour l'unité de diagnostic général »,l'écart de dotation est significatif et provient de l'activité aléatoire d'examens non électifs. Conclusion : Les contraintes budgétaires croissantes imposées aux administrateurs et chefs de service nécessitent l'usage d'indicateurs fiables capables de nous renseigner sur la productivité et la dotation optimale en personnel. Ceux que nous proposons le démontrent de manière significative. 9 Mots clés : Management
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