Prospérer dans un environnement en pleine ébullition

CARRIÈRE

Prospérer dans un environnement en pleine ébullition

par Eric Hanna

es deux dernières chroniques de Gestion de carrière portaient sur l’amélioration des compétences tirée d’une participation à des activités extérieures aux fonctions professionnelles occupées. Le présent article se penche sur les occasions de perfectionnement que peut offrir votre poste actuel.

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Le monde de la gestion des services de santé continue à évoluer avec l’arrivée des nouvelles technologies, des modèles de prestation de services et les besoins qu’impose le vieillissement de la population. Les gestionnaires en santé doivent s’appuyer sur une stratégie proactive de gestion de carrière et maximiser les occasions «internes» de perfectionnement. Selon Julie Chyna, «faire avancer sa carrière de cadre en gestion des soins de santé nécessite l’acquisition d’un large éventail de compétences, qu’il s’agisse d’aptitudes générales en

gestion, d’aptitudes spécifiques aux soins de santé ou encore de l’établissement de relations interpersonnelles ou de la gestion des personnes.»1

grandes catégories qui sont suivies d’exemples de champs d’activité.

Des projets de restructuration en profondeur qui dépassent vos fonctions habituelles peuvent générer d’excellentes occasions d’acquérir de nouvelles compétences, possibilités de perfectionnement qui ne se seraient jamais dessinées autrement. Par exemple, participer à la création d’un nouveau modèle de prestation de services touchant plusieurs sites pourrait fournir à ceux et celles dont l’expérience se limite à des organisations à site unique l’occasion d’améliorer leurs compétences de base dans un milieu plus complexe.

L’acquisition de nouvelles compétences se fait habituellement par le biais des études et l’accumulation d’expérience pratique. Même si ces deux avenues demeurent les plus importantes au plan de la progression de carrière, les gestionnaires du monde des soins de la santé sont appelés de plus en plus souvent à participer à des initiatives qui débordent leurs champs d’activité traditionnels.

L’expérience et les compétences que les gestionnaires doivent posséder varient selon le niveau et la complexité du poste occupé, mais on peut tout de même les regrouper en quatre

Élargir son bagage

Barbara Nixon, de la firme PriceWaterhouse Coopers, confirme la nécessité de «sortir du poste de leadership traditionnel. Ceux et celles qui doutent des avantages d’une participation à des tâches qui sont plus risquées ou qui sortent de leur zone de confort habituelle devraient reconnaître les limites du rôle traditionnel du gestionnaire par opposition à un rôle plus participatif.»

Catégories générales

Exemples

Aptitudes techniques

• Planification • Gestion financière • Connaissance des meilleures pratiques

Aptitudes à la communication

• Expression orale • Expression écrite • Écoute

Aptitudes au leadership • Sens de la visualisation • Souplesse et faculté d’adaptation • Gestion du changement Aptitudes en relations humaines

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• Promotion du travail d’équipe • Facilitation • Coaching

Le projet d’intégration présentement en cours dans le Réseau de l’ouest de la vallée de l’Outaouais (West Ottawa Valley Network ou WOVN) est un bon exemple d’un milieu offrant aux gestionnaires l’occasion de participer à un processus qui déborde leurs fonctions habituelles. En Ontario, les réseaux hospitaliers

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obtiennent leur statut et leur mandat du ministère de la Santé de l’Ontario. Le document de planification intitulé Accès à des soins de qualité en région et dans le nord de l’Ontario définit les attentes placées dans de tels réseaux : «Les hôpitaux n’œuvreront plus en vase clos; ils seront plutôt reliés à des hôpitaux de plus grande taille de la région, développant ainsi des réseaux de soins et partageant des ressources avec d’autres petits hôpitaux à proximité.»2 Les directives de planification précisent que «la planification et l’intégration soignée des services de santé en réseaux va aider à éliminer la duplication inutile de services, à réduire les frais généraux...»3 Afin d’exécuter la restructuration et l’intégration des services des cinq sites composant le réseau, un processus en cinq étapes a été adopté afin d’appuyer la création d’un nouveau modèle de prestation de services. Le schéma ci-dessous illustre les cinq étapes du processus. Le processus est proposé pour 24 secteurs fonctionnels par le biais d’une série de réunions d’équipes de remaniement des services comprenant une

représentation de tous Étape les membres du réseau Mobilisation de projet hospitalier. Dans le cadre de ce processus, les Définition de la gestionnaires ont situation actuelle l’occasion de développer Élaboration d’une nouvelle diverses aptitudes tout vision des services à offrir en subissant des Création du nouveau changements prononcés. modèle de prestation Durant chaque phase du projet de remaniement, Mise en œuvre les participants ont l’occasion de perfectionner un certain nombre d’aptitudes. Par exemple, à l’étape «Mobilisation du projet», les employés concernés ont la chance d’améliorer leurs aptitudes de leadership et de promotion du travail d’équipe. Les autres étapes procurent des occasions similaires de perfectionnement. June Merkley, qui est coordonnatrice des achats à l’Hôpital de district de Kemptville, décrit sa participation au processus : «Le partenariat à l’échelle du réseau m’a forcée à envisager les processus différemment et a favorisé la définition et l’utilisation des ‘meilleures pratiques’ comme moyen d’établir les améliorations souhaitées.» Concertation avec le personnel de service

Gestion de projet Communications Mobilisation du projet du projet

Définition Déf inition de la situation de la situation actuelle actuelle

Création d’une Création d’une nouvelle vision nouvelle vision des services des services

Mise en

Nouveau Nouveau modèle modèle de de prestation des prestation des services services

Mise oeuvreen œuvre

• Examen du mandat du projet

• Processus actuel

• Attentes des usager

• Meilleures pratique

• Contrats de service

• Coûts actuels

• Énoncé de vision

• Productivité actuelle

• Valeurs fondamentale

• Analyse comparative d rendement

• Sélection de sit

• Définition des processus clés

• Services livrables actuels

• Mission

• Conceptionde procédé

• Avantage confirmé

• Coûts prévus

• Besoins non satisfaits

• Définition des améliorations cibles

• Structure des fonctions et servic

• Répercussions informatiques Questions de • communication • Plan de migratio

• Organisation du projet

• Plan de dotatio

Diffusion instantanée PDG responsable

Aptitudes au leadership Promotion du travail d’équipe Aptitudes techniques Leadership Aptitudes à la communication Aptitudes techniques

des services

Sondages des sites du WOVN

Mobilisation

Aptitudes

Évaluation des besoins des usagers

Approbation CEM/PDG

Source – CEM du Réseau de l’ouest de la vallée de l’Outaouais – Équipes de remaniement des services

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Aptitudes au leadership Aptitudes techniques Aptitudes à la communication

Des défis complexes comme ceux auxquels les cinq hôpitaux du réseau devaient faire face donnent également aux gestionnaires la chance de cultiver leur sensibilité aux dimensions politiques, leurs aptitudes à la communication et surtout, leurs aptitudes au leadership. Michel Gagné, CHE, est responsable du projet et PDG de l’un des hôpitaux du réseau. Selon lui, la clé du succès réside dans la participation du personnel au processus de restructuration des services. «Il faut d’abord reconnaître que ce sont eux (les employés) qui disposent d’une connaissance approfondie de la situation. Comme dirigeants, nous devons solliciter leur avis. Leur participation profite également à l’organisation d’autres façons. Les employés peuvent développer des aptitudes au leadership et des compétences de gestion, des aptitudes au travail d’équipe et même des aptitudes à diriger des équipes. Ils peuvent également acquérir des aptitudes à évaluer des situations difficiles. Tout ce bagage peut ensuite se transposer aux fonctions quotidiennes. Même si la restructuration dans le domaine des soins de santé est très menaçante pour la majorité des gestionnaires, on peut tout de même en dégager un côté positif. Les compétences en gestion qui peuvent être acquises ou perfectionnées par le

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biais d’une participation à des tâches aussi complexes sont considérables.»

À ne pas laisser au hasard… Pour tout gestionnaire en services de santé, l’occasion de participer à un vaste projet de restructuration peut s’avérer une expérience d’apprentissage inestimable. Afin de pouvoir vous positionner stratégiquement en fonction des occasions qui se manifestent, il importe de procéder à une évaluation de vos points faibles et de cibler les occasions voulues. Par exemple, si vous estimez avoir certaines lacunes au plan de la communication orale, vous devriez rechercher les occasions de faire des présentations en groupe. Selon la spécialiste en recrutement de cadres Barbara Nixon, les projets pour lesquels vous vous portez volontaire devraient être limités dans le temps, en mesure de fournir des résultats définissables et offrir un milieu dans lequel les participants sont mis au défi de repenser la situation actuelle. Les gestionnaires en services de santé devraient aussi veiller à ce que leur participation à des tâches d’importance débordant le cadre normal de leurs responsabilités soit reconnue officiellement dans leur évaluation de rendement. L’organisation devrait en effet reconnaître et valoriser des compétences acquises ou raffinées à l’occasion de projets complexes, comme l’aptitude à la gestion de projet. Cette reconnaissance des nouvelles compétences et des efforts supplémentaires consacrés au projet devrait être bien documentée. Barbara Nixon ajoute qu’au moment de mettre votre curriculum vitæ à jour, les réalisations touchant les grands projets de restructuration devraient y figurer en termes mesurables. Votre C.V. devrait préciser l’aptitude particulière utilisée et le

résultat correspondant, en prenant soin de toujours utiliser des verbes d’action. Quand vient le temps de répondre à une offre d’emploi, il est tout indiqué de souligner vos activités dans votre lettre d’accompagnement en glissant une phrase du genre «outre mon bagage considérable de gestionnaire, j’ai participé à nombre d’autres activités qui m’ont permis d’élargir mes compétences et mes connaissances.» En entrevue, il faut toujours être prêt à discuter les mérites des projets auxquels vous avez contribués. Vous êtes-vous déjà retrouvé en situation d’entrevue où les questions posées étaient centrées sur des exemples de votre participation à des projets de gestion du changement? «Pourriezvous me donner un exemple de situation où vous avez pris un risque pour promouvoir votre organisation» ou encore «Donnez-moi un exemple de réflexion originale où vous êtes sorti des sentiers battus.» Voilà des questions auxquelles vous pouvez répondre en vous servant de vos activités dans le cadre de projets de gestion du changement.

de plusieurs sites ajoute un élément de complexité que l’on ne retrouve pas avec un site unique. Mais elle estime que «les défis rencontrés dans le cadre du réseau contribuent à élargir l’éventail des connaissances professionnelles et à développer les aptitudes à la communication. Une telle situation ne peut qu’avoir des effets bénéfiques à l’exécution des tâches journalières, tout en revêtant une grande valeur, tant pour le personnel que pour l’employeur.» Dans le cadre d’une stratégie de gestion de carrière, les gestionnaires en services de santé devraient rechercher les occasions qui sortent de leurs champs d’activités habituelles, participer à des projets qui favorisent l’acquisition de nouvelles compétences ou le perfectionnement d’aptitudes qui pourraient être quelque peu rouillées. Bien sûr, de tels projets ont leur lot d’inquiétude et d’inconfort, mais les récompenses à court et à long terme dépassent grandement les inconvénients subis.

1

Climbing the Ladder – What it takes to Succeed in Healthcare Management, Julie T. Chyna, Healthcare Executive, ACHE. Nov./déc. 2000.

2

Access to Quality Health Care in Rural and Northern Ontario – The Rural and Northern Health Care Framework, ministère de la Santé de l’Ontario. Juin 1997.

3

Planning Guidelines – Planning to Implement the Rural and Northern Health Care Framework. Ministère de la Santé de l’Ontario. P. 19.

En résumé Il ne fait aucun doute que travailler dans un milieu qui remet en question le statu quo n’est pas de tout repos. Les membres des équipes de remaniement des services qui ont participé à l’expérience du Réseau de l’ouest de la vallée de l’Outaouais avouent d’ailleurs avoir senti à plusieurs occasions leur propre sécurité d’emploi menacée ainsi que de l’incertitude quant à leur rôle et leurs responsabilités à venir. June Merkley précise que le fait de travailler dans un rôle de leadership non traditionnel à l’extérieur de notre zone de confort habituelle pose un ensemble de difficultés bien particulières; de plus, travailler avec des membres d’un réseau constitué

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Remerciements Michel Gagné, PDG – Carleton Place & District Memorial Hospital June Merkley, Coordonnatrice des achats – Kemptville District Hospital Barbara Nixon, Vice-présidente, Recrutement de cadres en services de santé – PriceWaterhouse Coopers

Eric A. Hanna C.A., MBA, CHE, est administrateur en chef, mise en œuvre et intégration, Réseau de l’ouest de la vallée de l’Outaouais.

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