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La marche en avant (2)
PROCESSUS
Abusus non tollit usum
La marche en avant (2) Dans le précédent article (voir RFL N° 451), nous avons rappelé la définition du concept de processus et listé les grandes familles de processus. Nous avons également identifié – sous forme de puzzle – l’ensemble des items qui appartient à l’examen de biologie médicale et caractérisé par la séquence : « Patient / Prélèvement / Enregistrement / Analyse / Validation/ Compte rendu / Diffusion ». Cette séquence est en soi un « macro-processus ». Il se présente schématiquement comme indiqué dans la figure 1. Ce macro-processus, analysé en détail, permet d’identifier quelles sont les familles auxquelles chaque item de la séquence ci-dessus (et du puzzle) peut être rattaché. r Qu’allons-nous placer sous la bannière « processus de management » ? r Qu’allons-nous placer sous la bannière « processus de réalisation » ? r Qu’allons-nous placer sous la bannière « processus support » ? r Cette réflexion définit ce qui s’appelle « l’approche processus ».
Figure 1.
Patient (entrant)
L’approche processus L’approche processus est un des huit principes du Management Qualité (selon la norme EN ISO 9004 « Lignes directrices sur l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité »). Elle peut se résumer en quatre points. r Répondre aux besoins et attentes des clients en les plaçant au cœur du fonctionnement du laboratoire. r Donner un sens au travail des collaborateurs afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience des processus, auxquels ils participent. r Déterminer les missions et les contributions dans l’obtention des résultats à travers la confiance des clients. r Optimiser l’obtention des résultats.
Processus de validation
Compte rendu validé (sortant)
Support
(Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés – Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées). L’approche processus est fondée sur la priorité donnée à la valeur ajoutée tout en facilitant la détection et la correction de dysfonctionnement de même que la prévention des erreurs (ARAP : mais à quoi sert donc une analyse de risque a priori – voir RFL N° 442) et l’utilisation optimale des ressources. Il en découle notamment des gains significatifs en termes de performance analytique et de délai de rendu des résultats d’examens, par exemple. Cette approche processus permet de répondre aux besoins du système de management de la qualité (SMQ) et constitue un outil de l’amélioration continue.
Figure 3 – Carte d’identité d’un processus.
Chaque processus doit posséder une carte d’identité qui contient les éléments suivants. Intitulé : nom du processus. Finalité : objectif du processus. Type : management, réalisation, support. Bénéficiaires : patients, prescripteurs, auxiliaires médicaux, collaborateurs ou autres. Pilote : personne dont la compétence est reconnue et nommée par le biologiste-responsable. Données d’entrée : fait déclencheur, activité initiale ou résultante du processus antérieur. Données de sortie : résultantes permettant de satisfaire le client du processus suivant.
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// REVUE FRANCOPHONE DES LABORATOIRES - MAI 2013 - N°452
Activités : enchaînement de tâches contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus (efficacité et efficience). Ressources : financières, humaines, matérielles (équipements et logiciels) et informationnelles. Documents associés : procédures, instructions, enregistrements et autres documents qualité. Objectif : décrit la valeur cible d'un indicateur choisi avec pertinence. Indicateurs : événements simples et mesurables permettant d’évaluer le niveau d’atteinte de l’objectif du processus soumis à examen.
Processus Inventaire et composition des processus
Les améliorations sont mesurables et mesurées. La maîtrise des interfaces est améliorée par de meilleures compréhensions (remue-méninges) et prise en compte des besoins et contraintes de chacun, de la communication ainsi qu’une meilleure définition des circuits d’information et des prises de décision.
Le patient est le cœur des processus (voir figure 2). La figure 3 présente le contenu de la carte d’identité d’un processus.
Figure 2.
Processus de management Système documentaire
Manuel Qualité
Ethique et FRQÀGHQWLDOLWp
Non conformités
Audits internes Hygiène et sécurité
Vigilances Manuel Prélèvement
Revue de direction
Plan(s) d’amélioration Revue de Contrat
Processus de réalisation Maintenances
Systèmes analytiques
Prélèvement
Contrôles de qualité Comptes rendus 9pULÀFDWLRQ sur site
Matériels
Processus support Gestion des stocks Conventions Transport
Informatique (s) Fournisseurs Contrats de coopération
Sous-traitants
Communications Locaux
Ressources humaines
Métrologie
REVUE FRANCOPHONE DES LABORATOIRES - MAI 2013 - N°452 //
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PROCESSUS
Abusus non tollit usum Figure 4 – Le sous-processus « Prélèvement ».
Manuel Prélèvement
Revue de Contrat
Matériels
Ressources humaines
Conventions Contrats de coopération
Locaux
Prélèvement Fournisseurs
Hygiène et sécurité
Informatique (s)
Non conformités
Transport Ethique HWFRQÀGHQWLDOLWp
Communications
Sous-traitants
Métrologie
Reconnaissance des liaisons inter processus François Jacob disait « C’est par l’intégration que change la propriété des choses » définissant ainsi le principe d’émergence dont Edgar Morin résuma le sens par l’expression « Le tout est plus que la somme des parties ». Le système de management de la qualité relève de ce principe d’émergence et il est donc important d’identifier les interactions, contraintes et dépendances entre processus et d’un processus à l’autre. Cela relève de l’ARAP. Prenons par exemple le sous-processus « prélèvement » (voir figure 4). Il suffit de puiser dans l’inventaire ci-dessus pour mettre en évidence ces interactions. Tout d’abord, l’on constate que les trois familles de processus sont impliquées et que le « processus support » est fortement concerné : r matériels, fournisseurs (sous-processus achat), r transport (logistique et métrologie), r gestion des ressources humaines (habilitations préleveurs, coursiers),
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r locaux (salles de prélèvement, conservation des échantillons), r informatique (accueil, renseignements cliniques), r communications externe (patient, prescripteur) et interne, r conventions (auxiliaires médicaux, prescripteurs), r sous-traitants (examens non effectués et transmis).
Sans oublier, bien sûr, le « processus management » avec le manuel de prélèvement, la détection et le traitement des non conformités et la revue de contrat (juste prescription et renseignements cliniques, évaluation des fournisseurs et sous-traitants), l’hygiène et la sécurité, l’éthique et le devoir de confidentialité). C’est de ce système complexe que nous traiterons dans le prochain numéro de la RFL. Dimitri Boulet, Claude Naudin [email protected]
Abusus non tollit usum
La marche en avant (2) Dans le précédent article (voir RFL N° 451), nous avons rappelé la définition du concept de processus et listé les grandes familles de processus. Nous avons également identifié – sous forme de puzzle – l’ensemble des items qui appartient à l’examen de biologie médicale et caractérisé par la séquence : « Patient / Prélèvement / Enregistrement / Analyse / Validation/ Compte rendu / Diffusion ». Cette séquence est en soi un « macro-processus ». Il se présente schématiquement comme indiqué dans la figure 1. Ce macro-processus, analysé en détail, permet d’identifier quelles sont les familles auxquelles chaque item de la séquence ci-dessus (et du puzzle) peut être rattaché. r Qu’allons-nous placer sous la bannière « processus de management » ? r Qu’allons-nous placer sous la bannière « processus de réalisation » ? r Qu’allons-nous placer sous la bannière « processus support » ? r Cette réflexion définit ce qui s’appelle « l’approche processus ».
Figure 1.
Patient (entrant)
L’approche processus L’approche processus est un des huit principes du Management Qualité (selon la norme EN ISO 9004 « Lignes directrices sur l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité »). Elle peut se résumer en quatre points. r Répondre aux besoins et attentes des clients en les plaçant au cœur du fonctionnement du laboratoire. r Donner un sens au travail des collaborateurs afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience des processus, auxquels ils participent. r Déterminer les missions et les contributions dans l’obtention des résultats à travers la confiance des clients. r Optimiser l’obtention des résultats.
Processus de validation
Compte rendu validé (sortant)
Support
(Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés – Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées). L’approche processus est fondée sur la priorité donnée à la valeur ajoutée tout en facilitant la détection et la correction de dysfonctionnement de même que la prévention des erreurs (ARAP : mais à quoi sert donc une analyse de risque a priori – voir RFL N° 442) et l’utilisation optimale des ressources. Il en découle notamment des gains significatifs en termes de performance analytique et de délai de rendu des résultats d’examens, par exemple. Cette approche processus permet de répondre aux besoins du système de management de la qualité (SMQ) et constitue un outil de l’amélioration continue.
Figure 3 – Carte d’identité d’un processus.
Chaque processus doit posséder une carte d’identité qui contient les éléments suivants. Intitulé : nom du processus. Finalité : objectif du processus. Type : management, réalisation, support. Bénéficiaires : patients, prescripteurs, auxiliaires médicaux, collaborateurs ou autres. Pilote : personne dont la compétence est reconnue et nommée par le biologiste-responsable. Données d’entrée : fait déclencheur, activité initiale ou résultante du processus antérieur. Données de sortie : résultantes permettant de satisfaire le client du processus suivant.
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Activités : enchaînement de tâches contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus (efficacité et efficience). Ressources : financières, humaines, matérielles (équipements et logiciels) et informationnelles. Documents associés : procédures, instructions, enregistrements et autres documents qualité. Objectif : décrit la valeur cible d'un indicateur choisi avec pertinence. Indicateurs : événements simples et mesurables permettant d’évaluer le niveau d’atteinte de l’objectif du processus soumis à examen.
Processus Inventaire et composition des processus
Les améliorations sont mesurables et mesurées. La maîtrise des interfaces est améliorée par de meilleures compréhensions (remue-méninges) et prise en compte des besoins et contraintes de chacun, de la communication ainsi qu’une meilleure définition des circuits d’information et des prises de décision.
Le patient est le cœur des processus (voir figure 2). La figure 3 présente le contenu de la carte d’identité d’un processus.
Figure 2.
Processus de management Système documentaire
Manuel Qualité
Ethique et FRQÀGHQWLDOLWp
Non conformités
Audits internes Hygiène et sécurité
Vigilances Manuel Prélèvement
Revue de direction
Plan(s) d’amélioration Revue de Contrat
Processus de réalisation Maintenances
Systèmes analytiques
Prélèvement
Contrôles de qualité Comptes rendus 9pULÀFDWLRQ sur site
Matériels
Processus support Gestion des stocks Conventions Transport
Informatique (s) Fournisseurs Contrats de coopération
Sous-traitants
Communications Locaux
Ressources humaines
Métrologie
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Abusus non tollit usum Figure 4 – Le sous-processus « Prélèvement ».
Manuel Prélèvement
Revue de Contrat
Matériels
Ressources humaines
Conventions Contrats de coopération
Locaux
Prélèvement Fournisseurs
Hygiène et sécurité
Informatique (s)
Non conformités
Transport Ethique HWFRQÀGHQWLDOLWp
Communications
Sous-traitants
Métrologie
Reconnaissance des liaisons inter processus François Jacob disait « C’est par l’intégration que change la propriété des choses » définissant ainsi le principe d’émergence dont Edgar Morin résuma le sens par l’expression « Le tout est plus que la somme des parties ». Le système de management de la qualité relève de ce principe d’émergence et il est donc important d’identifier les interactions, contraintes et dépendances entre processus et d’un processus à l’autre. Cela relève de l’ARAP. Prenons par exemple le sous-processus « prélèvement » (voir figure 4). Il suffit de puiser dans l’inventaire ci-dessus pour mettre en évidence ces interactions. Tout d’abord, l’on constate que les trois familles de processus sont impliquées et que le « processus support » est fortement concerné : r matériels, fournisseurs (sous-processus achat), r transport (logistique et métrologie), r gestion des ressources humaines (habilitations préleveurs, coursiers),
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r locaux (salles de prélèvement, conservation des échantillons), r informatique (accueil, renseignements cliniques), r communications externe (patient, prescripteur) et interne, r conventions (auxiliaires médicaux, prescripteurs), r sous-traitants (examens non effectués et transmis).
Sans oublier, bien sûr, le « processus management » avec le manuel de prélèvement, la détection et le traitement des non conformités et la revue de contrat (juste prescription et renseignements cliniques, évaluation des fournisseurs et sous-traitants), l’hygiène et la sécurité, l’éthique et le devoir de confidentialité). C’est de ce système complexe que nous traiterons dans le prochain numéro de la RFL. Dimitri Boulet, Claude Naudin [email protected]