Le rôle modérateur des orientations vers les objectifs dans la relation entre l’envergure de poste et l’engagement organisationnel

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Le rôle modérateur des orientations vers les objectifs dans la relation entre l’envergure de poste et l’engagement organisationnel The moderating role of goal orientations in the relationship between job scope and organizational commitment A.K. Ben Ayed a, C. Vandenberghe b,* b

a McGill University, Department of Psychology, 1205, Dr-Penfield avenue, Montréal, Québec, Canada H3A 1B1 HEC Montréal, département de management, 3000, chemin Côte-Ste-Catherine, Montréal, Québec, Canada H3T 2A7

Reçu le 17 janvier 2017 ; accepté le 17 janvier 2017

Résumé Cet article examine le rôle modérateur des orientations vers les objectifs (orientation apprentissage, performance et évitement) dans la relation entre l’envergure de poste (soit une variable composite mesurant la variété des tâches, l’autonomie, le feedback de la tâche et la signification du travail) et l’engagement organisationnel. À partir d’un échantillon de 314 participants, les analyses indiquent que l’envergure de poste est positivement liée à l’engagement et que l’orientation performance et l’orientation évitement agissent comme des modérateurs négatifs de l’envergure de poste. Spécifiquement, l’envergure de poste était davantage liée à l’engagement à un niveau faible de ces deux traits. Nous discutons l’importance de considérer le rôle de la personnalité du salarié dans l’étude de l’effet du contexte de travail sur l’engagement. # 2017 AIPTLF. Publié par Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés. Mots clés : Envergure de poste ; Engagement organisationnel affectif ; Orientations vers les objectifs ; Apprentissage ; Performance ; Évitement

Abstract This paper examines the moderating role of goal orientations (learning, performance and avoidance orientation) in the relationship between job scope (i.e., a composite measure capturing task variety,

* Auteur correspondant. Adresses e-mail : [email protected] (A.K. Ben Ayed), [email protected] (C. Vandenberghe). http://dx.doi.org/10.1016/j.pto.2017.01.004 1420-2530/# 2017 AIPTLF. Publié par Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés.

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autonomy, feedback and significance) and organizational commitment. Based on a sample of 314 participants, the analyses indicate that job scope is positively related to commitment and that performance orientation and avoidance orientation act as negative moderators of job scope. Specifically, job scope was more strongly related to commitment at low levels of these traits. We discuss the importance of considering the role of employee personality in the study of the effect of work context on commitment. # 2017 AIPTLF. Published by Elsevier Masson SAS. All rights reserved. Keywords: Job scope; Affective organizational commitment; Goal orientations; Learning; Performance; Avoidance

1. Introduction L’engagement organisationnel a reçu une attention importante dans la littérature de psychologie organisationnelle au cours des dernières décennies. Bien que différentes composantes d’engagement aient été identifiées, sa dimension affective a fait l’objet d’études plus nombreuses. L’engagement organisationnel affectif réfère au lien qui s’établit entre l’employé et son organisation sur base d’une identification à ses valeurs et ses objectifs (Meyer et Allen, 1991; Meyer, Becker, & Vandenberghe, 2004). Cette conception de l’engagement est aussi très proche de celle proposée par Klein, Molloy, et Brinsfield (2012), selon lesquels l’engagement serait un lien reflétant un sens de responsabilité et de dévouement envers l’organisation. Dans cet article, nous nous centrerons sur cette conception de l’engagement et entendrons par engagement organisationnel sa dimension affective. L’intérêt des chercheurs et des praticiens pour ce concept provient essentiellement de ses conséquences favorables pour les organisations. En effet, les recherches montrent que l’engagement organisationnel est associé à moins de départs volontaires parmi les employés, à plus de performance au travail et à des comportements de citoyenneté organisationnelle plus marqués (Cooper-Hakim et Viswesvaran, 2005; Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). Curieusement, les recherches ont été moins nombreuses sur les variables antécédentes ou prédictives de l’engagement organisationnel. Selon la théorie proposée par Meyer et Allen (1991), une catégorie importante de variables prédictives de l’engagement est constituée par les expériences de travail (Mathieu et Zajac, 1990; Stumpp, Hulsheger, Muck, & Maier, 2009). À ce titre, le modèle des caractéristiques de travail (Hackman et Oldham, 1980) permettrait de comprendre comment certains aspects de la tâche contribuent à stimuler l’engagement organisationnel. Ce modèle comprend cinq dimensions caractérisant un emploi motivant, soit la variété des tâches, l’autonomie au travail, la signification du travail, le feedback de la tâche et l’identité de la tâche. Ces différentes composantes de la tâche, regroupées sous le vocable d’envergure de poste (job scope; Mowday, Stone, & Porter, 1979; Spector, 1985), auraient la capacité de rendre un emploi plus intrinsèquement satisfaisant. Dans cet article, nous utilisons la théorie de l’échange social (Blau, 1964) pour suggérer que des caractéristiques de travail motivantes (Hackman et Oldham, 1980) puissent aussi favoriser un engagement envers l’organisation. En effet, les caractéristiques de travail sont bien souvent façonnées par l’organisation elle-même (Piccolo et Colquitt, 2006) de sorte qu’elles induisent un sentiment de redevabilité chez les employés, lequel, selon le principe de la norme de réciprocité (Gouldner, 1960), conduirait ces derniers à éprouver un engagement envers leur organisation (Zargar, Vandenberghe, Marchand, & Ben Ayed, 2014). Au-delà de notre intention d’examiner la relation entre l’envergure de poste et l’engagement organisationnel, laquelle a déjà fait l’objet d’investigations antérieures (p.ex. Humphrey,

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Nahrgang, & Morgeson, 2007; Zargar et al., 2014), notre objectif est surtout de porter notre attention sur des modérateurs potentiels de cette relation. En particulier, nous nous intéresserons au rôle modérateur des traits d’orientation vers les objectifs (goal orientations), car ces traits individuels constituent des marqueurs potentiels de différences de réactions des individus face à des caractéristiques de travail a priori stimulantes. L’orientation vers les objectifs a été définie comme un trait responsable de comportements différents dans des contextes de réalisation et de performance, certains individus cherchant avant tout à apprendre (orientation apprentissage), d’autres à montrer aux autres qu’ils sont compétents (orientation performance), alors que d’autres encore cherchent à éviter les situations qui les feraient apparaître comme incompétents (orientation évitement) (DeShon et Gillespie, 2005; Payne, Youngcourt, & Beaubien, 2007; VandeWalle, Cron, & Slocum, 2001). Nous pensons que ces traits pourraient moduler l’impact de l’envergure de poste sur l’engagement organisationnel. Par exemple, les individus ayant une forte orientation apprentissage pourraient éprouver plus d’engagement organisationnel du fait de leur exposition à des caractéristiques de travail stimulantes. En explorant cette voie, notre étude contribuera à étoffer un domaine de recherche peu exploré, soit l’étude de l’impact modérateur de traits individuels sur la relation entre des variables de contexte et l’engagement organisationnel (Meyer, Irving, & Allen, 1998; Panaccio et Vandenberghe, 2012).

2. Envergure de poste et engagement organisationnel Le modèle des caractéristiques de travail (Hackman et Oldham, 1980) a fait l’objet de nombreux travaux quant à ses effets sur la motivation des individus, leur engagement ou leur performance au travail (Fried et Ferris, 1987; Humphrey et al., 2007). Ce modèle se compose de 5 caractéristiques au potentiel motivateur présumé: la variété des tâches, l’autonomie au travail, la signification du travail (le fait que le travail exerce un impact sur les autres), le feedback de la tâche (le fait que la tâche informe l’individu sur la qualité de son travail) et l’identité de la tâche (le fait que la tâche possède un début et une fin identifiable). Au plus un emploi présente ces caractéristiques, au plus le potentiel motivateur de l’emploi serait élevé. Dans les études menées sur le modèle d’Hackman et Oldham (1980), il est devenu classique de regrouper ces caractéristiques sous le méta-construit global d’envergure de poste (job scope), lequel reflète le degré auquel un emploi est enrichi (job enrichment) (Mowday et al., 1979; Raja et Johns, 2010; Spector, 1985). Selon les principes de la théorie de l’échange social (Blau, 1964), les caractéristiques ou expériences de travail qui permettent de combler les attentes de l’individu quant à son développement personnel, ses compétences, ou son confort (Meyer et Allen, 1991), sont vraisemblablement interprétées comme une indication que l’organisation se soucie du bien-être de ses employés et comme un don de sa part qui crée une obligation de réciprocité. Comme on peut présumer que tout employé possède à des degrés divers des besoins de développement, d’autonomie et de compétence (Ryan et Deci, 2000), les caractéristiques de travail contribuant à engendrer une envergure de poste élevée seront perçues par tout employé comme un don de la part de l’organisation, cette dernière étant responsable et initiatrice de l’environnement de travail auquel les employés sont exposés (Piccolo et Colquitt, 2006). Étant donné que les individus sont en général socialisés selon le principe qui veut que l’on doive rendre la pareille à tout qui nous a rendu un service ou effectué un don (Gouldner, 1960), on peut penser qu’une envergure de poste élevée créera un attachement affectif envers la cible supposée être à l’origine de ce geste, soit l’organisation. Dès lors, l’envergure de poste devrait être positivement associée à l’engagement

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organisationnel. Un tel résultat avait déjà été observé par Zargar et al. (2014). Nous proposons donc l’hypothèse suivante, à titre de réplication constructive : Hypothèse 1. L’envergure de poste est positivement liée à l’engagement organisationnel.

3. Le rôle modérateur des traits individuels d’orientation vers les objectifs Les orientations vers les objectifs renvoient à des traits individuels dont l’étude a initialement été menée en contexte scolaire (p.ex. Dweck, 1986; Dweck et Leggett, 1988; Elliot, 1999). Ces traits sont associés à des théories implicites des individus quant au degré selon lequel l’intelligence et la compétence sont malléables ou à l’inverse, sont des qualités fixes et stables (DeShon et Gillespie, 2005; Elliot et Church, 1997). Les individus souscrivant à une théorie implicite voulant que l’intelligence soit une qualité malléable qui peut se construire dans le temps suivant un principe d’essais et erreurs, considèrent l’échec comme faisant partie du processus d’apprentissage (VandeWalle et Cummings, 1997). Ils acceptent plus facilement les défis, voire les recherchent, car l’important pour eux est d’apprendre, de manière à construire leur compétence au fil de leurs essais et erreurs. Ces individus sont aussi très attentifs et sensibles au feedback lorsqu’ils sont confrontés à des tâches complexes, car le feedback constitue pour eux un levier d’apprentissage. La recherche suggère d’ailleurs que l’énergie cognitive de ces individus est entièrement dédiée à l’apprentissage lorsqu’ils font face à des tâches nouvelles ou complexes (VandeWalle, Ganesan, Challagalla, & Brown, 2000). Ils se fixent aussi des objectifs élevés et engagent tous les efforts nécessaires pour réussir (VandeWalle, Brown, Cron, & Slocum, 1999; VandeWalle et al., 2001). Les études montrent de façon constante que cette orientation apprentissage est associée à des niveaux de performance plus élevés en contexte organisationnel (Payne et al., 2007). Étant donné la réceptivité des individus à forte orientation apprentissage par rapport aux défis au travail et aux situations nouvelles ou complexes, on peut penser qu’ils apprécieront particulièrement les emplois caractérisés par la variété, l’autonomie, le feedback ou encore la signification (Hackman et Oldham, 1980), c.-à-d. les emplois dont l’envergure est élevée. En effet, de tels emplois correspondent bien aux besoins de développement et de compétence de ces individus (Zargar et al., 2014). De plus, comme leur attitude face au défi est de consacrer toute leur énergie pour y faire face avec succès (VandeWalle et al., 2001), ils devraient percevoir un emploi à forte envergure comme créant des opportunités stimulantes pour eux. Autrement dit, selon la logique de la théorie de l’échange social (Blau, 1964; Cropanzano et Mitchell, 2005), les individus à orientation apprentissage élevée devraient considérer l’envergure de poste comme un geste favorable de la part de leur organisation qui répond à leurs besoins et dès lors devraient en retour se sentir engagés envers leur organisation. À l’inverse, les individus ayant une orientation apprentissage faible devraient moins considérer qu’un emploi à envergure élevée est une opportunité pour eux et dès lors moins en tirer un engagement envers l’organisation. Ceci nous conduit à proposer l’hypothèse suivante : Hypothèse 2. L’orientation apprentissage agit comme un modérateur de la relation entre envergure de poste et engagement organisationnel de sorte que cette relation est plus forte lorsque l’orientation apprentissage est élevée. Contrairement aux individus à forte orientation apprentissage, certains individus souscrivent à une théorie implicite de l’intelligence qui veut que celle-ci soit une qualité fixe et immuable, qui

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ne peut donc s’améliorer par le biais d’un apprentissage (Dweck, 1986; Dweck et Leggett, 1988; Elliot, 1999). Ces individus considèrent dès lors que l’échec est une sanction sans appel quant à leur niveau d’intelligence ou de compétence (VandeWalle et Cummings, 1997). Cette théorie implicite donne lieu à deux traits distincts, qui diffèrent entre eux selon qu’ils expriment une motivation d’approche ou une motivation d’évitement (Elliot et Church, 1997; Grant et Dweck, 2003; VandeWalle, 1997). Dans le premier cas, on parlera d’orientation performance, car l’accent est mis par l’individu sur la démonstration de compétences aux yeux d’autrui (exprimant ainsi une motivation d’approche). En fait, les individus ayant une orientation performance levée, parce qu’ils adhèrent implicitement à l’idée que l’intelligence est fixe et non modifiable, sont proactifs dans leurs efforts destinés à montrer aux autres qu’ils sont compétents. La recherche a, cependant, démontré qu’un tel comportement amène ces individus à se détourner de leurs tâches de travail (et donc à consacrer leur attention à impressionner autrui), ce qui a pour effet de réduire leur capacité d’apprendre et leur performance réelle au travail (VandeWalle et al., 2001). L’autre trait associé à une conception fixiste de l’intelligence est l’orientation évitement (Grant et Dweck, 2003; VandeWalle, 1997), cette dernière révélant donc une motivation d’évitement. Les individus ayant un niveau élevé de ce trait cherchent essentiellement à éviter toute situation qui les ferait paraître incompétents (DeShon et Gillespie, 2005). En raison de leur stratégie d’évitement, ces individus apprennent difficilement et leur performance au travail est généralement plus faible (Payne et al., 2007). Les individus présentant des niveaux élevés d’orientation performance ou d’orientation évitement devraient moins tirer profit de conditions de travail caractérisées par des tâches variées, une autonomie de fonctionnement, un feedback de la tâche ou une signification élevée. En effet, une envergure de poste élevée amène des défis et des risques que de tels individus ne sont pas enclins à affronter. Pour pouvoir relever de tels défis, l’individu doit pouvoir consacrer toute son attention à la tâche, ne pas craindre de commettre des erreurs et redoubler d’efforts lorsque des difficultés se présentent. Or, la recherche a montré que l’orientation performance et l’orientation évitement prédisposent peu les individus à adopter de telles stratégies d’autorégulation (Cellar et al., 2011; VandeWalle et al., 1999; VandeWalle et al., 2001). Dans la ligne de ce raisonnement, on peut penser qu’un emploi à forte envergure ne sera pas nécessairement perçu par les individus à forte orientation performance ou évitement comme constituant une opportunité de croissance ou de développement. Au contraire, un tel emploi pourrait générer de l’anxiété et a peu de chances d’engendrer un engagement organisationnel chez eux. Par contre, les individus ayant une faible orientation performance ou évitement pourraient être moins pénalisés par la crainte de ne pouvoir faire face aux défis d’un emploi à forte envergure, ce qui les placerait dans une position leur permettant d’en tirer un engagement organisationnel plus élevé. En effet, ces derniers sont plus sereins face aux défis du travail et sont moins tentés d’adopter des stratégies visant à sauver la face (montrer aux autres sa compétence ou fuir les situations trop complexes) (Ashford, Blatt, & VandeWalle, 2003). Ceci nous amène donc à formuler les deux dernières hypothèses suivantes : Hypothèse 3. L’orientation performance agit comme un modérateur de la relation entre envergure de poste et engagement organisationnel de sorte que cette relation est plus forte lorsque l’orientation performance est faible. Hypothèse 4. L’orientation évitement agit comme un modérateur de la relation entre envergure de poste et engagement organisationnel de sorte que cette relation est plus forte lorsque l’orientation évitement est faible.

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4. Méthode 4.1. Échantillon et procédure Les données ont été recueillies par le biais d’un questionnaire en ligne auprès d’un large échantillon de personnes occupant un emploi salarié dans la grande région de Montréal. Les répondants pressentis ont été contactés par courriel. Celui-ci contenait une présentation des objectifs de l’étude et assurait les participants que leurs réponses seraient confidentielles. Un lien vers le questionnaire en ligne était inséré dans le courriel de contact. Au total, 314 participants ont produit des réponses exploitables au questionnaire. Parmi les répondants formant cet échantillon final, 53,70% étaient des femmes. L’âge moyen des répondants était de 40,30 ans (ET = 11,02) et l’ancienneté moyenne dans l’organisation était de 10,05 années (ET = 8,92). Parmi les répondants, 39,90% étaient des employés sans responsabilité de supervision, alors que 60,10% étaient des cadres. Une large majorité des participants (95,10%) travaillait à temps plein. Les répondants travaillaient pour des organisations de taille variée : < 50 salariés (10,6%), 50–100 salariés (6,3%), 100–200 salariés (7,7%), 200–500 salariés (9,5%), 500–1000 salariés (6,7%), 1000–5000 salariés (17,6%), ou > 5000 salariés (41,5%). 4.2. Mesures Tous les énoncés du questionnaire étaient assortis d’une échelle de réponse à 5 points allant de 1 (pas du tout d’accord) à 5 (tout à fait d’accord). 4.2.1. Envergure de poste L’envergure de poste a été initialement mesurée par une échelle de 11 énoncés provenant des travaux de Hackman et Oldham (1980) et de Morgeson et Humphrey (2006). Spécifiquement, 2 énoncés mesuraient la variété des tâches (ex. « Mon emploi comporte une grande variété de tâches »), 3 énoncés portaient sur l’autonomie au travail (ex. « Mon emploi me permet d’organiser mon travail comme je l’entends »), 2 énoncés avaient trait à la signification du travail (ex. « D’un point de vue général, mon travail a une influence sur celui des autres dans mon entreprise »), 2 autres portaient sur le feedback de la tâche (ex. « La nature de mon emploi me permet d’être informé sur la qualité de mon travail ») et 2 autres encore mesuraient l’identité de la tâche (ex. « Mon travail comporte des tâches ayant un début et une fin précise »). Comme l’ont proposé différents auteurs (Raja et Johns, 2010; Schaubroeck, Walumbwa, Ganster, & Kepes, 2007), la mesure de l’envergure de poste est obtenue en agrégeant les échelles de variété des tâches, d’autonomie au travail, de signification du travail, de feedback de la tâche, et d’identité de la tâche, pour former un seul score général indiquant le degré d’enrichissement de la tâche (job enrichment). Pour ce faire, nous avons d’abord mené une analyse en composantes principales avec rotation oblique sur les 11 items représentant ces échelles. Après élimination des deux items d’identité de la tâche qui présentaient une saturation faible (< ,40) sur le facteur principal, un seul facteur expliquant 39,18% de la variance était extrait, sur lequel les énoncés avaient une saturation substantielle (de ,53 à ,75). L’alpha de Cronbach calculé sur ces 9 items était de ,80. Nous avons donc retenu cette mesure finale pour évaluer l’envergure de poste. 4.2.2. Orientations vers les objectifs Nous avons mesuré les trois dimensions des orientations vers les objectifs en utilisant les échelles développées à cet effet par VandeWalle et al. (2001). L’orientation apprentissage

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comportait 5 énoncés (ex. « Je suis toujours à la recherche d’occasions de développer de nouvelles compétences et connaissances ») et affichait un coefficient alpha de Cronbach de ,82. L’orientation performance comprenait 4 énoncés (ex. « J’aime montrer que je peux être plus performant que les autres ») et présentait un coefficient alpha de ,82. Enfin, l’orientation évitement comprenait 4 items (ex. « Éviter d’apparaître incompétent est finalement plus important à mes yeux qu’apprendre quelque chose de nouveau) et avait un coefficient alpha de ,75. Comme la structure des orientations vers les objectifs est très bien établie (Payne et al., 2007), nous n’avons pas mené d’analyse factorielle exploratoire préalable sur ces items et avons intégré ceux-ci dans une seule analyse factorielle confirmatoire menée sur l’ensemble des énoncés de l’étude (voir section résultats). 4.2.3. Engagement organisationnel L’engagement organisationnel a été mesuré sous sa composante affective, grâce à une échelle en 6 items provenant de Meyer, Allen, et Smith (1993) et notamment validée en français par Vandenberghe et Bentein (2009). Un exemple d’item est le suivant : « J’éprouve vraiment un sentiment d’appartenance à mon entreprise ». L’alpha de Cronbach pour cette échelle était de ,88 dans cette étude. Comme pour les orientations vers les objectifs, la structure de l’engagement organisationnel affectif est bien établie. Nous n’avons donc pas soumis ces items à une analyse factorielle exploratoire et avons préféré les intégrer à l’analyse factorielle confirmatoire menée sur l’ensemble des données (voir section résultats). 4.2.4. Variables de contrôle Nous avons utilisé trois variables de contrôle (l’âge, le sexe et l’ancienneté organisationnelle) dans les analyses de régression hiérarchique modérée, car ces variables ont tendance à corréler avec l’engagement organisationnel, selon diverses études méta-analytiques passées (Mathieu et Zajac, 1990; Meyer et al., 2002). Il est dans ce cas préférable de contrôler l’effet de ces variables (Becker et al., 2016). 5. Résultats 5.1. Analyses factorielles confirmatoires Nous avons analysé l’ensemble des données au travers d’une analyse factorielle confirmatoire globale afin de déterminer la validité discriminante des différents construits. Nous avons utilisé le logiciel LISREL 8.80 (Jöreskog, Sörbom, Du Toit, & Du Toit, 2001) pour mener cette analyse et avons eu recours à la méthode du maximum de vraisemblance et à une matrice de covariances pour effectuer les estimations des modèles factoriels. Pour quelque peu simplifier le modèle à tester (Little, Cunningham, Shahar, & Widaman, 2002), nous avons agrégé les items de l’envergure de poste de sorte à créer un indicateur pour chacune des caractéristiques de travail (variété des tâches, autonomie, signification du travail et feedback de la tâche). Le Tableau 1 présente les résultats de notre analyse. Le modèle à 5 facteurs (envergure de poste, trois orientations vers les objectifs et l’engagement organisationnel) affiche un excellent ajustement aux données, Dx2(220) = 419,00, p < ,01, NNFI = ,95, CFI = ,96, AIC = 520,54, RMSEA = ,052. Nous avons ensuite comparé ce modèle à des modèles alternatifs, obtenus en combinant deux ou plusieurs facteurs, par le biais d’un test de x2 différentiel. Comme l’indique le Tableau 1, le modèle à 5 facteurs présente un ajustement statistiquement supérieur à celui d’un modèle qui fusionne l’envergure de poste à l’engagement, Dx2(4) = 120,80, p < ,01,

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Tableau 1 Résultats des analyses factorielles confirmatoires : indices d’ajustement. x2

Modèles 1. Modèle théorique à 5 facteurs 2. Modèles à 4 facteurs : Regroupement de l’envergure de poste avec l’engagement Regroupement de l’envergure de poste avec l’orientation apprentissage Regroupement du soutien l’envergure de poste avec l’orientation performance Regroupement du soutien l’envergure de poste avec l’orientation évitement 3. Modèle à 1 facteur

dl

Dx2

Ddl

NNFI

CFI

419,00*

220

–

–

,95

,96

520,54

,052

539,80*

224

120,80*

4

,93

,94

669,42

,070

576,49*

224

157,49*

4

,92

,93

739,28

,077

671,21*

224

252,21*

4

,90

,91

878,23

,089

662,15*

224

243,15*

4

,90

,91

868,06

,088

1752,95*

230

1333,95*

10

,66

,69

2656,81

,180

AIC

RMSEA

n : 314 ; dl : degrés de liberté ; NNFI : non-normed fit index ; CFI : comparative fit index ; AIC : Akaike information criterion ; RMSEA : root-mean-square error of approximation. *p < ,001.

l’orientation apprentissage, Dx2(4) = 157,49, p < ,01, l’orientation performance, Dx2(4) = 252,21, p < ,01 ou l’orientation évitement, Dx2(4) = 243,15, p < ,01, et à celui d’un modèle à un seul facteur, Dx2(10) = 1333,95, p < ,01. Ces analyses confirment que nos construits ont une bonne validité discriminante. 5.2. Corrélations et statistiques descriptives Les corrélations et statistiques descriptives de l’étude sont présentées dans le Tableau 2. Notons que l’envergure de poste corrèle positivement avec l’orientation apprentissage (r = ,34, p < ,01), l’orientation performance (r = ,15, p < ,01) et l’engagement organisationnel (r = ,47, p < ,01) et négativement avec l’orientation évitement (r = ,16, p < ,01). Par ailleurs, l’engagement corrèle positivement avec l’orientation apprentissage (r = ,23, p < ,01) et négativement avec l’orientation évitement (r = ,15, p < ,01). 5.3. Analyses de régression multiple hiérarchique modérée Pour tester nos hypothèses de recherche, lesquelles portent sur un effet principal de l’envergure de poste (hypothèse 1) ou sur un effet modérateur des orientations vers les objectifs Tableau 2 Corrélations et statistiques descriptives. Variables 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

M

ET

1

2

3

Âge 40,30 11,02 Sexe (1 = fém.; 2 = masc.) 1,46 0,50 ,23** Ancienneté organisationnelle 10,05 8,92 ,66** ,23** Envergure de poste 3,97 0,56 ,15* ,03 ,01 Orientation apprentissage 4,38 0,51 ,16** ,06 ,20** Orientation performance 3,67 0,83 ,29** ,11 ,22** Orientation évitement 2,31 0,78 ,05 ,00 ,04 Engagement organisationnel 3,46 0,85 ,16** ,03 ,15*

4

5

6

7

8

(,80) ,34** (,82) ,15** ,34** (,82) ,16** ,15* ,26** (,75) ,47** ,23** ,07 ,15** (,88)

Ns : 257–314 (en raison de données manquantes, la taille d’échantillon varie) ; M : moyenne ; ET : écart-type. Les coefficients de consistance interne sont rapportés entre parenthèses sur la diagonale. *p < .05 ; **p < .01.

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Tableau 3 Résultats des analyses de régression multiple hiérarchique modérée pour l’engagement organisationnel. Étape

Variables

Modèle 1

Modèle 2

1 2

Âge Sexe (1 = fém.; 2 = masc.) Ancienneté organisationnelle Envergure de poste Orientation apprentissage Orientation performance Orientation évitement Envergure de poste  orientation apprentissage Envergure de poste  orientation performance Envergure de poste  orientation évitement DR2 n

,14 ,02 ,04

,07 ,02 ,13 ,37*** ,10 ,04 ,08

,03* 253

,19*** 253

2

3

Modèle 3 ,08 ,02 ,15* ,33*** ,12 ,06 ,07 ,07 ,15* ,14* ,04** 253

Sauf pour les lignes des DR2 et n, les valeurs rapportées sont des bêtas (de régression) standardisés. *p < ,05 ; **p < ,01 ; ***p < ,001.

(hypothèses 2–4), nous avons mené une analyse de régression multiple hiérarchique modérée en utilisant l’engagement comme variable dépendante. Les variables de contrôle (âge, sexe et ancienneté organisationnelle) ont été introduites dans l’étape 1, l’envergure de poste et les trois orientations vers les objectifs ont été introduites dans l’étape 2, alors que les termes d’interaction entre l’envergure de poste et chacune des orientations vers les objectifs ont été placés dans l’étape 3. Selon les recommandations d’Aiken et West (1991) et Dawson (2014), toutes les variables ont été centrées avant le calcul des termes d’interaction. Les résultats de cette analyse sont présentés dans le Tableau 3. Comme l’indique le Tableau 3 (modèle 2), l’envergure de poste a un effet positif et significatif sur l’engagement organisationnel (b = ,37, p < ,001), confirmant ainsi l’hypothèse 1. Par ailleurs, le Tableau 3 (modèle 3) montre que l’envergure de poste n’interagit pas significativement avec l’orientation apprentissage dans la prédiction de l’engagement (b = ,07, ns), infirmant ainsi l’hypothèse 2. Par contre, l’envergure de poste interagit significativement avec l’orientation performance (b = ,15, p < ,01) et avec l’orientation évitement (b = ,14, p < ,05) (Tableau 3, modèle 3). Pour examiner le profil de ces interactions, nous avons mis en graphique la relation entre l’envergure de poste et l’engagement organisationnel à un écart-type au-dessus et un écart-type endessous de la moyenne du modérateur concerné (voir Fig. 1 et 2, respectivement) (cf. Aiken et West, 1991). La relation entre l’envergure de poste et l’engagement organisationnel est positive et significative lorsque l’orientation performance est élevée, t (252) = 2,16, p < ,05, et lorsque celleci est faible, t (252) = 5,02, p < ,001, mais la relation est plus forte dans la seconde condition, t (252) = 1,97, p < ,05. L’hypothèse 3 est donc confirmée. Par ailleurs, la relation entre l’envergure de poste et l’engagement organisationnel est positive, mais non significative lorsque l’orientation évitement est élevée, t (252) = 1,93, ns, alors qu’elle est positive et significative lorsque l’orientation évitement est faible, t (252) = 5,85, p < ,001, la relation étant significativement plus forte dans la seconde condition, t (252) = 2,28, p < ,05. L’hypothèse 4 est donc confirmée. 6. Discussion Cette étude a permis d’explorer un domaine peu investigué dans la littérature sur l’engagement organisationnel, soit celui de l’interaction entre un antécédent situationnel de

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Engagement organisationnel

5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 1

2

3

4

5

Envergure de poste Orientation performance élevée

Orientation performance faible

Fig. 1. Interaction entre l’envergure de poste et l’orientation performance dans la prédiction de l’engagement organisationnel.

Engagement organisationnel

5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 1

2

3

4

5

Envergure de poste Orientation évitement élevée

Orientation évitement faible

Fig. 2. Interaction entre l’envergure de poste et l’orientation évitement dans la prédiction de l’engagement organisationnel.

l’engagement (l’envergure de poste) et des traits individuels des salariés (les orientations vers les objectifs). En ce sens, elle s’inscrit dans une approche interactionniste de l’émergence de l’engagement organisationnel (Meyer et al., 1998). Les résultats montrent que bien que l’envergure de poste contribue positivement à l’engagement dans l’absolu, son impact est plus important lorsque les individus présentent une orientation performance ou une orientation évitement plus faible. Par contre, contrairement à notre hypothèse initiale, l’orientation apprentissage ne module pas l’effet de l’envergure de poste sur l’engagement. Le fait que l’envergure de poste soit en moyenne liée positivement à l’engagement indique que, pour un grand nombre de salariés, le fait d’occuper un emploi dans lequel les tâches sont

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variées, l’autonomie est élevée, où il y a un feedback provenant de la tâche, et qui a une signification personnelle (un impact sur autrui) constitue un gage de confiance et de considération de la part de l’organisation (Stinglhamber et Vandenberghe, 2004; Zargar et al., 2014), lequel donne lieu en retour à un engagement organisationnel. L’envergure de poste est donc favorable à l’engagement, quels que soient les besoins des salariés. Dès lors, les organisations seraient bien avisées de mettre en place des conditions de travail enrichies pour l’ensemble de leur personnel. Elles en tireraient indirectement un bénéfice en termes de performance et de rétention des salariés (Meyer et al., 2002). Nos résultats montrent, cependant, que deux des traits d’orientations vers les objectifs, soit l’orientation performance et l’orientation évitement exercent un effet modérateur négatif dans la relation entre l’envergure de poste et l’engagement. En l’occurrence, l’envergure de poste avait une relation plus forte avec l’engagement lorsque ces deux traits étaient peu présents chez l’individu. Ces deux traits correspondent à une conception implicite fixiste de l’intelligence, c.-àd. une théorie considérant que les compétences ne peuvent être apprises par l’expérience et sont donc une donnée immuable (Elliot et Church, 1997; Grant et Dweck, 2003). Ainsi, les salariés ayant un score élevé sur ces traits semblent moins enclins à réagir positivement à des caractéristiques de travail stimulantes. Leurs besoins de développement et de croissance paraissent donc entravés par leurs traits d’orientation performance et évitement prononcés. On peut penser que tout se passe comme si leur vision fixiste de la compétence les rendait plus anxieux lorsqu’ils font face à des emplois à forte envergure. Leur anxiété et/ou leur besoin de masquer leur sentiment de ne pouvoir apprendre, ainsi que leur difficulté à centrer leur attention sur le feedback de la tâche, les rendent moins intéressés par des emplois stimulants. Il faudrait, cependant, engager des efforts de recherche supplémentaires afin d’élucider les mécanismes psychologiques réellement associés aux effets modérateurs de ces deux traits de personnalité. En effet, l’anxiété, le manque d’attention sur le plan cognitif ou encore l’inadéquation des stratégies d’autorégulation (Cellar et al., 2011; DeShon et Gillespie, 2005) sont autant de processus psychologiques pouvant rendre compte des effets modérateurs de l’orientation performance et évitement observés dans cette étude. Notons que, contrairement à notre hypothèse initiale, l’orientation apprentissage n’exerce aucun effet modérateur dans la relation entre l’envergure de poste et l’engagement. A posteriori, on peut penser que l’effet principal de l’envergure de poste sur l’engagement suffit à lui seul pour combler les besoins de développement et de défi des salariés et que toute disposition supplémentaire apportée par un niveau élevé d’orientation apprentissage n’apporte rien de plus à ce que l’envergure de poste engendre déjà. Une autre explication possible à ce non-résultat tient au fait que le niveau d’orientation apprentissage était très élevé dans notre échantillon (score moyen de 4,38 sur une échelle de 5; cf. Tableau 2), ceci pouvant s’expliquer en partie par la proportion importante des participants qui occupait une fonction de cadre, soit une profession nécessitant une forte aptitude à l’apprentissage. Ceci a pu créer un effet plafond qui a empêché tout effet modérateur de pouvoir être décelé. Il serait donc intéressant de pouvoir reconduire cette étude sur d’autres échantillons de travailleurs au sein desquels le niveau d’orientation apprentissage serait plus faible et varié. Sur un plan pratique, notre étude démontre que bien que l’envergure de poste constitue un environnement de travail favorable pour l’ensemble du personnel des entreprises, les individus possédant une forte orientation performance ou évitement réagissent moins bien à ces conditions. Dès lors, les organisations auraient tout intérêt à privilégier l’embauche de candidats ayant un niveau faible sur ces deux traits. Elles peuvent aussi agir de manière à lever les obstacles que de tels traits engendrent dans la perception des emplois enrichis. Par exemple, elles peuvent rassurer

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les salariés sur leur capacité à affronter des tâches complexes, notamment en leur donnant accès à de la formation spécifique ou en leur permettant de faire des erreurs pendant le processus d’apprentissage. Ces actions pourraient réduire les orientations performance et évitement de manière situationnelle (Payne et al., 2007). Enfin, certaines limites sont présentes dans cette étude. Premièrement, nos données ont été recueillies au même temps de mesure et elles ont toutes été obtenues auprès de la même source (les salariés eux-mêmes), créant un risque de biais de variance commune (Podsakoff, MacKenzie, & Podsakoff, 2012). Ces conditions ne permettent pas de tirer des conclusions en termes de causalité entre les variables. Par exemple, il est possible que les individus les plus engagés perçoivent leur travail comme ayant une envergure plus élevée, et non l’inverse. Néanmoins, le sens des relations observées dans cette étude est conforme à ce que nous enseigne la théorie (Meyer et Allen, 1991). De plus, plusieurs de nos résultats concernent des effets d’interaction entre les variables prédictives. Or, il a été récemment démontré que les effets d’interaction ne sont pas favorablement influencés par le biais potentiel de variance commune (Siemsen, Roth, & Oliveira, 2010). Deuxièmement, notre étude ne permet pas d’élucider les mécanismes psychologiques réels pouvant être responsables des effets de modération des traits d’orientation performance et évitement. Il faudrait en effet mener d’autres études afin de clarifier le processus par lequel ces traits individuels agissent pour moduler les réponses des individus à l’envergure de poste. Enfin, notre étude ne permet pas non plus de savoir si les effets constatés sur l’engagement organisationnel ont une influence indirecte sur la rétention des salariés ou leur performance au travail. Or, d’un point de vue pratique, ces effets sont les plus importants pour l’efficacité des organisations. Des recherches futures devraient être menées sur ces questions. En conclusion, cette étude montre l’importance du rôle des traits d’orientation vers les objectifs dans la relation entre l’envergure de poste et l’engagement organisationnel. Étant donné le peu de travaux menés sur le rôle modérateur des traits de personnalité dans l’influence des variables relatives au contexte de travail sur l’engagement, il serait judicieux d’exploiter davantage cette veine de recherche en examinant d’autres modérateurs potentiels, tels la personnalité proactive, le lieu de contrôle ou encore le besoin de réalisation de soi. Déclaration de liens d’intérêts Les auteurs déclarent ne pas avoir de liens d’intérêts. Références Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: testing and interpreting interactions. Thousand Oaks, CA: Sage. Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: a review of research on feedbackseeking behavior in organizations. Journal of Management, 29, 773–799. Blau, P. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley. Becker, T. E., Atinc, G., Breaugh, J. A., Carlson, K. D., Edwards, J. R., & Spector, P. E. (2016). Statistical control in correlational studies: 10 essential recommendations for organizational researchers. Journal of Organizational Behavior, 37, 157–167. Cellar, D. F., Stuhlmacher, A. F., Young, S. K., Fisher, D. M., Adair, C. K., Haynes, S., et al. (2011). Trait goal orientation, self-regulation and performance: a meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 26, 467–483. Cooper-Hakim, A., & Viswesvaran, C. (2005). The construct of work commitment: testing an integrative framework. Psychological Bulletin, 131, 241–259. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: an interdisciplinary review. Journal of Management, 31, 874–900.

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